Бизнес на троих. Сообразили на троих: как выйти на конкурентный рынок без инвестиций, офиса и бизнес-плана. Процедурные хитрости оформления бизнеса на двоих

Список участников (учредителей) ООО - там и в выписке ЕГРЮЛ (в налоговой берется) в вашей по месту регистрации, прописаны уч-ли и ген.директор.
на руках может и не быть их но можно попросить из налоговой или у ген.дира.
3.3. Общество ведёт список участников с указанием сведений о каждом участнике в объёме, предусмотренном действующими формами заявлений о государственной регистрации юридического лица, в частности, размере его доли и её оплате, а также о размере долей, принадлежащих обществу, датах их перехода к обществу или приобретения обществом.
а что оспаривается факт со учредительства?
для анализа уточните ооо? или зао?и
4.1.Участник вправе в соответствии с законом:
- участвовать в управлении делами общества в порядке, установленном законом и настоящим уставом;
- получать информацию о деятельности общества и знакомиться с его бухгалтерскими книгами и иной документацией в установленном настоящим уставом порядке;
- принимать участие в распределении прибыли;
- продать или осуществить отчуждение иным образом своей доли или части доли одному или нескольким участникам данного общества либо другому лицу в порядке, предусмотренном законом и настоящим уставом;
- выйти из общества путём отчуждения своей доли обществу или потребовать приобретения обществом доли в случаях, предусмотренных законом;
- получить в случае ликвидации общества часть имущества, оставшегося после расчётов с кредиторами, или его стоимость.
Участники имеют также другие права, предусмотренные законом.
4.2.Участник обязан:
- оплачивать доли в порядке, в размерах и в сроки, которые предусмотрены законом и договором об учреждении общества;
- вносить вклады в имущество общества по решению собрания;
- своевременно информировать общество об изменении сведений в объёме, предусмотренном действующими формами заявлений о государственной регистрации юридического лица, в частности, о своём имени или наименовании, месте жительства или месте нахождения, а также сведений о принадлежащих ему долях в уставном капитале;
- не разглашать конфиденциальную информацию о деятельности общества.
Участники общества несут и другие обязанности, предусмотренные законом.
5.2.Участник вправе продать или осуществить отчуждение иным образом своей доли или части доли одному или нескольким участникам и (или) третьим лицам с соблюдением требований, предусмотренных законом. Согласие других участников или общества на совершение такой сделки не требуется.
и прочее прочее
читай обязательно свой устав
да нужно смотреть и бух отчетность и состояние учета.
напишите что конкретно Вас интересует- итог-выйти из упраления или остаться и работать на Ваших (или учитывая) ваши условия

SimilarWeb
Serpstat
Buzzsumo
Trello

Три героини этой истории в своё время по разным причинам выбрали свободу от офиса. Но, проработав по несколько лет копирайтерами и контент-маркетологами, обретя опыт, репутацию и клиентов, они решили объединиться для чего-то большего. В ноябре 2017 года Екатерина Кушнир из Подмосковья, Тамара Герасимович из Тюмени и Наталья Фейн из Днепра, ни разу не видя друг друга вживую, запустили агентство контент-маркетинга «Лакмус»..

Одна голова – хорошо, а три - вообще отлично

Формально генеральным директором выбрали Наталью Фейн, но девушки признаются, что никакой корпоративной иерархии иметь пока не планируется, они считают друг друга равноправными партнёрами. Екатерина – главный редактор, Тамара – главный контент-стратег. Обязанности разделили, исходя из сильных качеств каждой.

«Наташа – душа компании, лучше всех умеет договариваться, поэтому координирует работу команды и, по большей части, общается с клиентами. Тамара отвечает за контент-стратегии, у неё соответствующее мышление. Она составляет медиапланы и для клиентов, и для нашего сайта, – объясняет Екатерина Кушнир. – Я занимаюсь в основном редактурой. Работаю с авторами и слежу за качеством статей – и в нашем блоге, и в клиентских проектах».

Все трое были знакомы друг с другом около полутора лет, знали, что у каждой за плечами достаточно хороших проектов. Екатерина работала с Qiwi и и другими крупными проектами, писала в блоги для «ТексТерры» и Ecwid , сотрудничала с медицинскими и фармкомпаниями. Наталья в большинстве случаев работала с компаниями по NDA (соглашение о неразглашении), это также были сайты, блоги и соцсети различных компаний. Тамара сотрудничала с порталом Свадьба.рф, вела корпоративный блог SmartProgress.

В какой-то момент все трое поняли, что хотят двигаться дальше и глубже, а в одиночку это проблематично

«Мне всегда хотелось полностью отвечать за проект, а не просто писать тексты, – рассказывает Наталья Фейн. – Как автор я не могла предоставить клиентам комплексные услуги. Максимально – создать маркетинговую или контент-стратегию, заполнить сайт или блог. Плюс я понятия не имела, насколько хорошо «работают» мои тексты. Могла только предполагать: если клиенты возвращаются и рекомендуют меня другим, значит, всё в порядке. В какой-то моменты «путь одиночки» мне нравиться перестал».

Подобные мысли были у Тамары и Екатерины. Первая, имея желание и навыки не только писать, но и составлять контент-стратегии и медиапланы, понимала, что клиенты, которым нужен комплексный подход, вряд ли пойдут к копирайтеру-одиночке. Вторая давно думала, что нужно расширить перечень услуг, но не знала, в каком формате работать, чтобы сохранить качество, не превратившись в контент-бюро, которое берёт заказы на тексты, а потом перезаказывает их на бирже. «Делать большие объёмы одной и так сложно, а если параллельно всерьёз заниматься продвижением, переговорами, документацией – и подавно», – говорит Екатерина.

Кроме того, все на своем опыте поняли, что востребованный копирайтер рано или поздно сталкивается с тем, что не может потянуть все заказы, и начинает раздавать их проверенным знакомым. Потребность клиентов не только в контенте, но и других услугах, позволила сформировать пул проверенных специалистов в смежных областях.

Больше клиентов – хороших и разных

Ещё одна причина, которая подтолкнула действовать: желание работать с разнообразными клиентами. Дело в том, что у фрилансеров, как правило, довольно специфический круг заказчиков. В основном это те, кто, так или иначе, хотят сэкономить. В первую очередь за счёт того, что идут не в агентство за полным пакетом услуг, а к специалистам-аутсорсерам. И, координируя их сами, платят только за работу. Как правило, это мелкий бизнес.

Бывают среди клиентов фрилансеров-одиночек и крупные компании. Но в этом случае проявляется другой минус для исполнителей: заниматься приходится только своей частью проекта (написать текст, сделать лендинг). Результата работы часто не видно, так как редко кто даёт доступ к метрике и предоставляет статистику.

Интереснее работать с проектами с нуля, вести весь цикл и видеть результат. Такую возможность даёт как раз собственное агентство

Больше ответственности, больше творчества, клиенты с другими бюджетами, которые не стремятся координировать команду, а хотят отдать проект в чьи-то руки и получать результат. Это намного интереснее, чем быть фрилансером, – считают создательницы «Лакмуса». Желание развиваться подкрепилось уверенностью в профессионализме друг друга - и тогда было решено объединить усилия.

Как равноправные партнёры, Наталья, Екатерина и Тамара делят всю прибыль поровну. Но это не весь коллектив. Есть ещё проверенная команда людей, которых привлекают для проектной работы. Среди них веб-мастер, маркетолог, seo-оптимизатор, авторы текстов.

«И меня, и коллег часто спрашивали о каких-то смежных услугах, – резюмирует Екатерина. – Раньше мы просто передавали эти заказы другим специалистам, а клиент был вынужден координировать процесс работы. Теперь мы взяли и это на себя».

Узкая ниша с широкими перспективами

Начался «Лакмус» со стратегии продвижения. Бизнес-плана как такового даже не составляли – посчитали, что он на первом этапе не нужен. «Это необходимо для проектов с начальным капиталом, когда важно просчитать сроки его окупаемости. Мы же в старт не вложили практически ничего», – объясняет Екатерина Кушнир.

Потребности клиентов тоже никак дополнительно не исследовали, потому что запросы целевой аудитории знали по собственному опыту. А вот действия конкурентов изучили, чтобы понять, от чего отталкиваться в своей работе и в продвижении сайта.

Рынок контент-маркетинга, по словам Екатерины Кушнир, - ниша узкая. Агентств, которые специализируются именно на этом, не так много. Обычно такие отделы бывают в составе более крупных многопрофильных агентств (а вот их на рынке достаточно), которые предлагают эту услугу как дополнительную, делая её либо своими силами, либо перезаказывая у других. Также есть много контент-бюро, которые пишут тексты, но не занимаются маркетингом.

Клиенты, которым требуются подобные услуги, очень разные. Многие из них разбираются в теме, отлично понимают, чего хотят, и прицельно ищут тех, кто поможет им настроить и использовать инструменты контент-маркетинга – блоги, соцсети и т.д., что, в свою очередь, позволит им нарастить клиентскую базу.

Но есть заказчики, которые слабо ориентируются в вопросе, не понимают, чем занимается агентство контент-маркетинга, но им кто-то посоветовал, что это нужно настроить, и они пришли. «Это самые сложные клиенты, – говорит Екатерина Кушнир. – Не все понимают, что результат не всегда можно получить быстро, потому что это не реклама, а «выращивание» лояльной аудитории, что может получиться как сразу, так и со временем. Многое будет зависеть от товара или услуги, которую нужно продвигать, её стоимости и т.п.».

Документооборот и финансовая отчётность «Лакмуса» пока привязаны к ИП Екатерины Кушнир. Она открыла его несколько лет назад, когда после декрета занялась копирайтингом, и в какой-то момент, набравшись опыта, стала брать много проектов и достаточно зарабатывать. В дальнейшем для «Лакмуса» планируют открыть отдельное юрлицо.

Что нужно для успеха проекта

Несмотря на то, что «Лакмус» – по сути, новорожденный проект, его основательницы не готовы брать всех клиентов подряд. Признаются, что в последнее время даже на фрилансе выбирали, с кем работать.

«Первое, что мы вообще делаем, – разговариваем, – объясняет Екатерина Кушнир. – Исследуем максимально подробно, что нужно заказчику, какие задачи он хочет делегировать и какой результат получить. Если мы можем это дать, то объясняем: как именно, в какие сроки, что может пойти не так. Если результат гарантировать не можем, то попытаемся объяснить, почему, и что можем сделать вместо этого. Когда видим, что понимаем друг друга, начинаем работать».

«Строить проект на фундаменте непонимания – себе дороже. Клиент заплатит, мы сделаем не то, что от нас ждут, будет некрасивая ситуация: либо придётся переделывать, либо – возвращать деньги»

«Кроме того, часто это ещё и отрицательные отзывы. Так что, не видим смысла тратить время на такую работу. Если хотим остаться на рынке надолго, нужно сразу делать всё возможное, чтобы минимизировать негативные последствия на этапе переговоров».

Тем не менее, в «Лакмусе» готовы браться за любые, в том числе сложные и узкоспециальные темы, – опыта для этого достаточно. «Есть профессиональные инструменты, которые позволяют работать с любым контентом, не являясь профессионалом в этой области. И успех проекта зависит не только от того, знакома ли, например, конкретно я, с темой, или нет, – говорит Екатерина. – Он зависит от знания механизмов контентного продвижения и от того, насколько внимательно мы будем подходить к формированию команды проекта – как хорошо подберём авторов и будем их контролировать».

«Многое зависит и от клиента, - продолжает Екатерина. - Даже в медицине, которой я, например, училась, невозможно одному человек на экспертном уровне охватить все сферы и области. Всегда есть нюансы, которые известны только людям, которые глубоко погружены в тему, потому что это их работа. Редактор и автор не могут знать всё, поэтому важна обратная связь: согласен ли клиент отвечать на вопросы, давать информацию? Без этого писать интересные статьи, которые будут актуальны даже для специалистов, невозможно. Если клиент не согласен взаимодействовать, смысла в работе нет».

Наследие бирж

Ценность профессии копирайтера, по мнению Екатерины, в последнее время была сильно девальвирована. До сих пор на рынке полно курсов и тренингов, которые обещают научить писать за неделю, что создает иллюзию, что это простая работа, которую может освоить каждый. На рынке полно некомпетентных специалистов, потому что порог входа очень низкий, и есть много бирж, где любой может начать с нуля. С другой стороны, сохраняется спрос на некачественные тексты, поскольку многие готовы покупать контент низкого качества за копейки, лишь бы чем-то наполнить сайт. И пока это востребовано, соответствующие авторы никуда не денутся.

Многие сегодняшние исполнители вышли именно с бирж, где привыкли, что им дают чёткие задания. Когда в свободном плавании они сталкиваются с тем, что кто-то не может сформулировать свои потребности, они теряются, начинают действовать так, как сами представляют, и ошибаются. Заказчики, в свою очередь, столкнувшись с этим, перестают доверять исполнителям. «Это «наследие бирж», с которым не скоро получится справиться», – считает Екатерина Кушнир.

«Качественная работа и не должна быть дешёвой: мы не можем заказать на бирже текст на 100 рублей, где нам отрерайтят первую выпавшую по поиску страницу. Хорошая работа – это время. В том числе на поиск автора. Когда нужно заняться сложной узкоспециальной темой, при подборе исполнителей многих приходится отсекать. Только 5-6% тех, кто откликается, готовы к серьёзной качественной работе, – рассказывает Екатерина. – Но радует то, что среди клиентов становится всё больше людей, которые понимают, что и сколько стоит. Я могу судить по своей работе фрилансером в последнее время: за один текст я брала от 7 до 12 тысяч рублей, и без работы никогда не сидела».

По словам Екатерины, растёт и конкуренция между информационными порталами, куда требовались тексты низкого качества. Поэтому они либо прекращают работу, либо начинают вкладываться в хороший контент. На рынке консалтинга есть тенденция к разделению на небольшие ниши. Если раньше большинство агентств делали «всё-всё-всё», то сейчас много интересных компаний узкого профиля с хорошими специалистами и крутыми кейсами.

«Лакмус» видит своей аудиторией как бизнес – малый и средний, так и крупные агентства, которые ведут большие проекты в офлайн, не оказывая услуг в сфере контент-маркетинга.

«Можно сказать, что мы уже окупились»

Основательницы «Лакмуса» оценивают старт и первые месяцы работы на «хорошо». В ноябре 2017 года Наталья, Екатерина и Тамара договорились вместе работать, полтора месяца делали сайт, в декабре запустились и начали получать первые заявки.

Сейчас на сайте агентства бывает до 150 уникальных пользователей в день. Это немного. Но, учитывая, что в рекламу и продвижение сайта не вложено вообще ничего, считают, что это более, чем нормально. Платного трафика не привлекают принципиально. Люди приходят на сайт «Лакмуса» из соцсетей и поисковых систем. Некоторые статьи, например, про диджитал-стратегию, написанные для сайта агентства, вышли в топ по поисковым запросам. Помимо постоянных клиентов, которые были у каждой до объединения, появились заказчики, которые пришли именно на новый бренд.

Удалось подтвердить гипотезу, что крупные проекты с хорошими бюджетами проходят мимо фрилансеров-одиночек. За три месяца работы «Лакмус» успел найти несколько именно таких клиентов. Поскольку расходов на старт проекта практически не было, его создательницы считают, что проект уже окупился.

Теперь – если следовать изначальной стратегии, которая была вместо бизнес-плана – нужно наладить постоянный поток клиентов, оптимизировать бизнес-процессы, добиться высокой посещаемости сайта, стать узнаваемыми в своей нише как «бутиковое агентство с внимательным подходом к каждому клиенту». В перспективе – усилить команду, добавить в число услуг консалтинг, и, возможно, образовательный компонент. Например, корпоративное обучение: готовить авторов и контент-маркетологов для компаний.

Тот факт, что три ключевых человека «Лакмуса» находятся в разных городах, никого не смущает. «В жизни мы виделись только по скайпу, – говорит Тамара Герасимович. – В нём же решаем основные задачи и обсуждаем проблемы. В удалённой работе я вижу плюсы: у каждой из нас свои задачи, мы работаем в удобном для себя темпе. У нас ещё и часовые пояса разные, поэтому работа почти круглосуточная».

«Мы не планируем брать проекты на поток, работаем с двумя-тремя заказчиками одновременно, чтобы обеспечить качество, которое обещаем, – говорит Наталья Фейн. – Но уже успели понять, что надо бежать быстрее и не боятся своих идей. Наши конкуренты не сидят на месте, тоже ищут новые решения и крутые фишки. Уже пару раз было, когда мы придумывали что-то интересное, начинали работать над воплощением, и нас кто-то обходил. Но мы уже усвоили первый урок, который притормозил нас на две недели во время запуска: не расстраиваться, сразу идти дальше».

— На троих мы обсуждаем только самые важные вопросы. Например, те, которые влияют на прибыль бизнеса. По остальным вопросам у каждого из нас есть своя зона ответственности. И мы периодически меняем их, чтобы «глаз не замыливался».

— Если мы понимаем, что вопрос важный, то закрываемся в комнате и не выходим, пока не примем решение.

— В самых сложных случаях подбрасываем монетку.

Как разделить полномочия?

Когда мы только планировали запускать Модульбанк, я задал одному из своих партнеров Андрею Петрову вопрос: в чем ценность каждого из нас и всех вместе? К моему удивлению, Андрей сразу же дал развернутый ответ. Первое, что он сказал, — у нас коллективный IQ выше. Решения, которые мы принимаем втроем, гораздо лучше решений, которые мы принимаем по отдельности. Про меня он сказал, что когда наступает полная «ж», появляется Яша и всех вдохновляет двигаться дальше.

Я, со своей стороны, понял, что ценю Андрея за четкое и структурированное мышление. Когда-то он учился на аэрокосмическом факультете и должен был запускать спутники. Думаю, если бы он занимался этим, они падали бы гораздо реже.

Олег Лагута, еще один наш партнер, в нашей троице обладает самым нестандартным мышлением. Он может посмотреть на вопрос совсем с другой стороны, применить нелинейное мышление и найти такое решение, о котором никто никогда просто даже не задумался бы.

Мы понимали, что в ближайшие 3-5 лет мы будем проводить от 10 до 24 часов вместе каждый день. Поэтому было важно, чтобы нам было интересно друг с другом и мы по-человечески не надоедали друг другу.

Почему на троих?

Я слушал одну очень интересную лекцию о русской модели управления Сергея Хапрова, предпринимателя и прикладного ученого, он руководит Институтом семантики систем. Его главная гипотеза состоит в том, что любая модель управления базируется на культурных кодах, которые «зашиты» внутри нас. И он считает, что для России очень эффективной является модель принятия решения на троих. Всем известная фраза — «сообразить на троих» в нашем фольклоре тоже появилась не просто так.

В чем заключается его теория? Есть правило, при соблюдении которого принятие решения становится эффективным. Необходимо, чтобы в обсуждении принимали участие три «типа личностей».

Первый тип — это так называемый монолектик. Это по складу ума ученый, конструктор, технарь. У такого человека все либо черное, либо белое, либо да, либо нет, либо единица, либо ноль. Правда у него может быть только одна. Он логик, математик.

Второй человек — это диалектик. Для него истин может быть больше, чем одна. Примеры мышления такого типа: а какая цена у продукта, а мы покупаем или продаем, а что будет нам выгоднее? Второй участник троицы рассматривает все с коммерческой точки зрения.

А триалектик — он не логик и не коммерсант. Он стратег. Он ищет решения, которые поначалу для многих кажутся смешными, парадоксальными. Твое первое впечатление от таких решений: да так не может быть! Это творческая составляющая группы. Он пытается заглянуть за горизонт, нащупать инсайты за этим горизонтом, которые не видят другие. Это человек с очень сильной интуицией, с очень хорошим чувством чего-то нового, только зарождающегося. Он может это нащупать и, самое главное, сформулировать. Он предлагает неочевидное решение, нестандартный подход.

Модель принятия решений

Если, к примеру, оставить «ученого» монолектика наедине с «творческим» триалектиком, то, скорее всего, монолектик подавит это творческое начало, приведет 100 аргументов, почему такого быть не может и делать так нельзя. А вот второй человек в связке, отвечающий за коммерцию, пытается нащупать — а вдруг мы на этом можем что-то еще и заработать. И тогда получается некая равновесная конструкция. Если ты рассматриваешь бизнес как бизнес, то есть то, что зарабатывает деньги, то эта система работает только тогда, когда есть именно монолектик, диалектик и триалектик. По-другому она не может давать результатов.

Модель принятия решения, которую советует Хапров, ничего особо инновационного не содержит. Она состоит из нескольких стадий.

— Мозговой штурм. Это этап, когда просто набрасываются идеи, никто никого не критикует. Здесь должен доминировать триалектик — должно появиться как можно больше идей.

— Вторая стадия — это когда из того, что мы собрали, выбирается несколько гипотез, которые считаются наиболее приемлемыми. Они оцениваются с точки зрения реализма. Это зона ответственности монолектика.

— После этого гипотезы глубоко прорабатываются, и выбираются те из них, которые будут реализовываться. На этой стадии оценивается, как на этом можно заработать.

Еще один тезис Хапрова заключается в том, что формат принятия решения на троих в условиях неопределенности является более точным, чем многомесячные аналитические исследования чего бы то ни было. Так сложилось, что у нас в команде руководителей Модульбанка есть каждый из необходимых типов личностей для принятия грамотных решений. Так что мы действительно «сообразили банк на троих».

Итак, если кроме вас имеются другие учредители, то при регистрации бизнеса необходимо определиться с разделением долей. Проще говоря, кто на какую часть акций или уставного капитала претендует.

Данный вопрос очень серьезен и решить его необходимо с самого начала. Дальше изменить, перераспределить доли (акции) будет уже почти невозможно, ну или очень сложно . Решение о разделении долей должно устроить всех, чтобы не осталось недовольных. В противном случае совместное дело лучше вообще не начинать, поскольку в любом случае недовольство будет усиливаться, что грозит впоследствии разделом бизнеса. Вспомните, о чем мы говорили в разделе « Нужны ли Вам партнеры для бизнеса?». Если вы не сойдетесь во мнениях и не найдете общий язык еще на начальной стадии своего бизнеса, то совместное дело лучше и не начинать.

Встает резонный вопрос, как же разделить доли и оценить вклад каждого участника бизнеса? В каждом конкретном случае решается индивидуально в зависимости от знаний, умений, опыта, деловых качеств, первоначальных вложений и т.д. Если вы ведете бизнес с партнером на равноправных условиях, возможен вариант 50/50. Если вам просто нужен опытный специалист для реализации своей гениальной бизнес идеи, можно попробовать предложить ему небольшую долю 20-40 %. Ведь это тоже стимул хорошо работать и зарабатывать для этого специалиста, нежели получать мизерный фиксированный оклад по сравнению с процентом от дохода компании.

В том случае если вы имеете дело с инвестором, то он может потребовать даже равную или даже большую долю, поскольку рискует своими средствами, но опять же все зависит, как вы с ним договоритесь. Но в конечном счете, несмотря на знания, опыт, качества человека, решающую роль в распределении долей играет материальная часть средств, вносимая ради бизнеса. Чем больше ваш первоначальный взнос в бизнес, тем вероятнее всего вы потребуете и получите соответственно больший процент в распределении долей бизнеса.

Как делить доли в стартапе?

Нас часто спрашивают, как делить доли в стартапе, кому сколько, что с кого требовать и т.п. Вот моё мнение по этому вопросу.

С кем делать стартап ? Я неоднократно говорил , что компанию лучше вообще не делать, а пойти в уже имеющийся стартап Что ж, раз уж впрягся в свой собственный стартап, надо выкручиваться. Есть четыре типа людей, которые нужны в создании стартапа:

основатели-акционеры . Они несут финансовые риски (в размере собственных вложений и личных обязательств - например, если я использую свою личную кредитную карту для покупки чего-то для моего стартапа, то банку долг платить должен я, а не компания).
работники (необязательно акционеры). Очень важно понимать, что работники не несут финансовые риски, за исключением шанса не получить зарплату (и то - в Штатах лично на работодателя можно подавать в суд с требованием выплатить долги по зарплате).
советники (желательно иметь их сразу) и сторонние директора (сразу они не нужны). Это люди, которые могут дать совет и повлиять на развитие компании.
инвесторы (не основатели). Они дают деньги, но не принимают или принимают лишь малое участие в жизни компании (при инвестициях выше 500к обычно хотя бы один из представителей инвесторов становится сторонним директором компании).

Сколько иметь основателей ? Опять же, я уже писал , что три - идеальный вариант. Опасен он только тем, что двое всегда могут сговориться против третьего. Полезен он тем, что решение можно принять практически всегда, т.к. всегда голосование идёт как 2:1.

Как распределяются доли между основателями ? Однозначного ответа нет, но вот вещи, которые обязательно нужно учитывать:

в начальный момент , когда стартап только создаётся, и распределяются доли, не существует понятия “справедливо” или “несправедливо” : о чём основатели договорились, то и справедливо. Т.е. если один из основателей получил 10%, а другой - 20%, и они об этом договорились сразу, то несколько лет спустя бессмысленно переигрывать изначальное соглашение.
обязательно нужно оценить вложения денег, сил и времени . Если в течение первых двух лет (или трёх - на любителя) основатель компании А вкладывает 1000 часов своего времени (допустим, если он это же время может продать работодателю по 5 долларов в час), а основатель Б вкладывает 4000 долларов и 200 часов своего времени (по той же ценовой ставке), то их вложения одинаковы. Ни в коем случае нельзя недооценивать влияние труда и потраченного времени: труд необходим, так как деньги сами себя не производят. Моё предложение такое: предварительно оценить с основателями объёмы собственных вложений и пропорционально разделить 75-90% акций.
Почему не 100 ? Остаток можно продать инвестору, как я . Оставшиеся акции можно дать директорам, ими можно наградить хороших работников. В противном случае придётся выпускать новые акции, и это не всегда полезно.
Почему я говорю про два года ? Ни в ком случае нельзя давать акции основателям без одного условия: они должны работать в компании минимум два года (vesting period). Если один из основателей уходит, хлопнув дверью, через 1.5 года после создания компании, он теряет всё (ну или значительную часть). Это очень помогает добиться участия основателей без потери интереса к начинанию. Насколько я помню, в Штатах в Chapter C Corporation основатели должны выкупить минимум 50% акций, но можно выкрутиться за счёт Shareholder Agreement (соглашения между акционерами), в котором может быть записан порядок купли-продажи акций компании. Т.е. туда вполне законно можно вписать пункт, что основатель, ушедший из бизнеса меньше, чем через 2 года, обязан продать акции компании по заранее оговоренной или рыночной цене (ключевой момент тут - обязан продать ). Я бы порекомендовал взять грамотного корпоративного юриста, потратить 3-5 тысяч долларов на создание нормального соглашения между акционерами и больше к этому вопросу не возвращаться.

В компании должен быть кто-то главный . Все основатели равны, но кто-то должен быть ответственным за управление компанией. Даже если основателей всего трое, и они - лучшие друзья, ещё в яслях соображавшие одну соску на троих. Когда кто-то является главным (прошу мне поверить, после того, как я побывал в шкуре CEO несколько лет, я сейчас наслаждаюсь передышкой - это не такое большое удовольствие), ответственность намного проще разделять. Если все равны - то в случае проблемы все будут валить вину на других.

Как распределять доли в стартапе (еще один вариант)

Задача:

Есть несколько людей которые:

Имеют идею как им совместно сделать проект который будет приносить деньги

Доверяют друг другу (друзья с детства, давние знакомые и т п)

Скопили денег на то чтобы некоторое время (достаточное для выполнения проекта) финансово ни от кого не зависеть

Они начинают общее дело и им нужно как-то оформить еще не приносящее прибыли предприятие. Есть вариант оформить сразу или потом, когда возникнет потребность. Раннее оформление влечет за собой кучу расходов и волокиты, кроме того, не решает проблемы распределения долей в будущем успешном (?) бизнесе. С вариантом оформить потом тоже все не просто, так как на тот момент, когда появится прибыль у участников будет разное видение размера своего вклада в продукт, что может закончитьс плачевно и для дружбы и для бизнеса. Вариант разделить доли сразу тоже плох, так как заранее неизвестен окончательный вклад в продукт каждого из участников.

Проанализировав все это, а также статью Как делить доли в стартапе мы пришли к следующей модели, которая пока работает для нас хорошо.

Решение:

Мы не создаем юридическое лицо сейчас, к счастью нас приютили, в том числе и юридически, наши друзья.

Доли в компании есть динамическими и зависят от вклада учасников в общее дело

Вклады на ранней стадии более ценные, что досигается индексацией их по начальной ставке 30% годовых, то есть 1000$ вложенная сеодня будет равна 1300$ через год. Процент плавающий и меняется раз в месяц в зависимости от текущей средней температуры по палате (состояния дел). Например мы уже снизили его с 30 до 28 после того как поработали месяц и ликвиировали за это время большое количество рисков.

Все участники получают заранее оговоренную компенсацию за работу, либо почасовая оплата либо зарплата которая может не выплачиваться (в большинстве случаев) либо выплачиваться частично. Деньги которые не выплатились становятся инвестииями участника в проект и записываются в конце месяца в Инвестиционную Ведомость

Также в ведомость записываются все расходы на инфраструктуру и аутсорсинг и в конце месяца доли пересчитываются

Деньги на денежные расходы вносятся добровольно но мы старемся их равномерно распределять между отцами-основателями

Когда проект стабильно выйдет на самоокупаемость (будет покрывать затраты участников на него) будет создано АОЗТ, в котором доли будут закреплены официально и меняться не будут

В случае прекращения сотрудничества с учасником до создания АОЗТ (впрочем и после тоже) пока мы решили что его доля остается (она плавно уменьшается так как), но перечитав с утра Как делить доли в стартапе мне кажется что это не есть правильно и возможно стоит это доработать.

Нам эта схема очень по душе, я трачу на всю бухгалтерию 30 мин в месяц. Более того она позволила нам привлечь новых людей в проект, закрыв важные направления. И думаю привлечет еще.

Надеюсь данная схема (или ее модификация так как любая ситуация уникальна) также поможет тем кто хочет начать общее дело с друзьями.

Раньше я считал, что бизнес на двоих – это один из лучших вариантов предпринимательства. Причём, неважно количество участников – их может быть два, три, пять, десять. Суть в том, что, когда ты один, то создаёшь бизнес в одиночку, а когда вас двое и более, то это уже командный бизнес. Помните древнюю притчу, когда отец говорил своим сыновьям: «Порознь вы прутики от веника, которые по одному легко можно переломать. А вот, если вы будете держаться друг друга, то станете как связанный веник, сломать который уже гораздо сложнее». В общем, я всегда позитивно воспринимал идею совместного бизнеса, ибо теоретически она выглядела привлекательно.

Однако когда мне на практике пришлось столкнуться с бизнесом на двоих, когда я на собственной шкуре ощутил все «прелести» совместного бизнеса, тогда я полностью изменил своё отношение к этому формату ведения предпринимательской деятельности.

В общем, не понравился мне бизнес на двоих. Лучше я пойду работать на дядю, чем влезу в очередной командный бизнес. Честно говоря, я бы хотел начать с описания достоинств, но не могу – хочу поскорее предостеречь вас, даже, если хотите, отговорить влезать в эту авантюру. В общем, начну с недостатков. Поехали!

Недостатки (минусы) бизнеса на двоих

Фразу «бизнес на двоих» можно смело вписывать в перечень пожеланий на поздравительных открытках, которые адресованы вашим недругам и врагам.

Ибо бизнес на двоих – это испорченная нервная система, потеря друзей, обретение новых врагов, появление ненависти к ближнему, разочарование в партнёрах, ощущение безысходности и в итоге – сложнейший раздел совместно заработанных денег и активов.

Я лично прошёл через всё это и могу сейчас вам рассказать о недостатках совместного бизнеса не на основании прочитанных книг, а на основании практического опыта. Давайте, пожалуй, начнём.

1. Бизнесом сложно управлять. Все партнёры имеют равные права, и каждый «знает», как лучше провести ту или иную сделку, как правильнее управлять бизнес процессами, как эффективнее руководить коллективом. И не возникало бы никаких проблем, если бы у всех партнёров совпадали взгляды. Но, увы, компаньоны часто ведут себя, как лебедь, рак и щука. В общем, сил вкладывают много, но не в развитие бизнеса, а в борьбу друг с другом. На мой взгляд, это самый существенный недостаток, который рано или поздно появляется в каждом совместном бизнесе.
2. Притупляется чувство собственности. Бизнес на двоих мне напоминает колхоз времён СССР, где всё вокруг государственное, а значит – чужое. Тогда не было собственников, не было тех «загнивающих» капиталистов, у которых бы душа болела за каждую нерационально потраченную копейку, за каждый несвоевременно убранный в поле колосок. Люди относились к тому, что, по сути, принадлежало им, как к чужому – не дорожили, не приумножали.
Вот так и в коллективном бизнесе – вроде и есть хозяева, но каждый из них себя не чувствует на все 100% хозяином. И чем больше партнёров, тем слабее чувство собственности у каждого из них. Например, в бизнесе на двоих каждый партнёр чувствует себя на 50% хозяином предприятия, а в бизнесе на четверых – всего на 25%. В общем, создаётся этакая «социалистическая среда», которая благоприятствует разгильдяйству и потребительскому отношению друг к другу. Конечно же, всё это отрицательно влияет на развитие бизнеса и способствует ускорению банкротства предприятия.
3. При развале тяжело делить активы. Я убеждён, что любой совместный бизнес рано или поздно даст трещину. Естественно, когда партнёры расстаются, приходит время делить бизнес. И счастье вам, если вы успели рассориться ещё на этапе регистрации фирмы – здесь партнёры просто забирают свои вложения, плюют друг другу в лицо и расходятся, как в море корабли. Куда сложнее обстоят дела с «дерибаном» уже налаженного рабочего бизнеса. Когда есть наработанная база клиентов, обученный персонал, помещение в хорошем месте, какие-то ценные активы, сформирован имидж компании и т.д. Вот тут может начаться реальная «бойня». Я и врагу не желаю пройти через делёж работающего функционального бизнеса. Честно говоря, только, чтобы не проходить через это, есть смысл начинать свой бизнес без каких-либо партнёров.
4. Бывшие компаньоны могут стать вашими злейшими врагами. Всему виной деньги. Есть такая пословица: «Хочешь потерять друга и нажить врага? Одолжи ему деньги!» В бизнесе партнёры имеют дело с деньгами – иногда большими деньгами. И всё спокойно лишь до тех пор, пока «корабль плывёт в спокойном океане». А вот когда начинаются конфликты и делёжки, вот тогда и превращаются лучшие друзья в злейших врагов, кумовья – в ненавидящих друг друга чужих людей, семьи распадаются – в общем, у партнёров рушатся не только деловые, но и личные отношения. Поэтому 100 раз подумайте перед тем, как отважитесь начинать совместный бизнес с другом или родственником. Уж лучше тогда с чужими людьми иметь дело – с ними больше шансов установить сугубо деловые отношения и исключить панибратство.
5. Совместный бизнес обязательно развалится. Вы сейчас, наверное, думаете: «Нет, у нас этого не будет! Я и мой партнёр – это настоящая команда! Мы никогда не станем жертвовать своей дружбой ради денег! Мы сможем создать настоящий большой бизнес на двоих, который никогда-никогда не развалится!»
Что сказать? Я тоже так когда-то думал! Увы, друзья мои, практика показывает, что каждому совместному бизнесу рано или поздно приходит конец. Фирма может успешно проработать даже пять-десять лет, и затем развалиться или перейти полностью в руки к одному из компаньонов. А вот фирмы, у которых один хозяин, успешно процветают. Их владельцы чувствуют себя собственниками на все 100%, там нет конфликта интересов между партнёрами. А потому, успех такого предприятия полностью зависит от его хозяина.
6. Прибыль придётся делить на всех. Это уже «шкурный» момент, но я считаю, что о нём тоже надо сказать. Хотя, честно говоря, я об этом не думал, когда участвовал в бизнесе на двоих. Мы с партнёром, конечно, понимали, что будь у нас свой бизнес, то и прибыль не надо было бы делить пополам. Но, знаете, всё-таки настоящий предприниматель меньше всего думает о «шкурных» вопросах. Для него гораздо важнее процесс создания и ведения своего дела. И не важно, «на двоих или на одного» – важен сам процесс.
Однако, принимая решение начать бизнес с компаньоном, не забывайте, что вам достанется лишь половина прибыли. А если участников будет больше, то, соответственно, «кусок пирога» будет ещё меньше. Мелочи, но неприятно.

Что же, о недостатках поговорили. Теперь давайте перейдём к достоинствам. Несмотря на всю мою нелюбовь к бизнесу на двоих, я считаю своим долгом предоставить вам объективную информацию по данному вопросу. Также, следует признать тот факт, что не будь плюсов у совместного бизнеса, то им бы никто не занимался.

Достоинства (плюсы) бизнеса на двоих

Сразу хочу отметить, что качественные характеристики достоинств бизнеса на двоих очень весомые и заслуживают внимания. Видимо потому они и привлекают многих начинающих предпринимателей. Итак, поехали!

1. Снижение стартовых вложений и финансовых рисков. Как ни крути, но в старт любого бизнес проекта необходимо вложить деньги. Понятно, что так называемый бизнес с нуля может открыть один человек, потратив небольшую сумму на регистрацию индивидуального предпринимателя, открытие счёта в банке и т.д. Здесь не требуется брать кредит или искать инвестора. Но ведь есть проекты, требующие определённых стартовых вложений. И сумма может быть как $1000, так и десятки, а то и сотни тысяч долларов. И если, начиная такой бизнес в одиночку, предпринимателю требуется найти всю сумму стартового капитала, то в коллективном бизнесе, как правило, эта сумма равномерно распределяется между всеми партнёрами. Естественно, так же распределяются и все финансовые риски.
Привлекательность данного пункта состоит в том, что ни один молодой бизнес проект не может быть застрахован от банкротства, особенно, когда его создают начинающие предприниматели. Естественно, новичок боится вылететь в трубу гораздо больше, чем ушлый бизнесмен, который более чётко видит конечный результат и смело готов взять на себя все финансовые риски. А вот начинающие предприниматели с радостью готовы эти риски разделить на двоих, троих и т.д. И это понятно, ведь у них нет опыта ведения бизнеса, нет уверенности в успехе – они только-только вырвались из «кровожадных лап» работодателя, а потому готовы на коллективные эксперименты. И, конечно же, для них очень важно снизить сумму личных вложений в старт будущего бизнеса. Их не смущает наличие партнёра, который будет на равных управлять компанией и справедливо претендовать на половину прибыли. Они не думают о возможных конфликтах и тяжёлом разделении активов. Ведь всего этого ещё нет. Да и неизвестно, что будет дальше – бизнес может «не пойти», и тогда все вложения превратятся в огромные долги, которые предстоит отдавать, вернувшись работать на «дядю». И в этом есть доля истины.
2. Снижение расходов на оплату наёмного труда. Понятно, что в компании кадры решают всё. Но есть один важный нюанс – наёмным сотрудникам надо платить деньги за их работу. И всё бы ничего, но вот молодой неокрепший бизнес зачастую неспособен полностью обеспечить работой штатных специалистов. В результате получается, что люди приняты в штат, им необходимо платить зарплату, а платить не из чего, так как бизнес не приносит ожидаемых доходов. Поэтому на старте каждый предприниматель стремится минимизировать свои расходы на содержание наёмных работников. Наиболее эффективный и действенный способ – это взять на себя выполнение всех основных функций. Ведь предприниматель, в отличие от наёмного сотрудника, готов даже работать бесплатно, чтобы поставить на ноги свой бизнес. Но не всегда удаётся в одиночку справляться с той или иной задачей – иногда не хватает времени, а иногда просто физически это сделать нереально. Например, как можно в одиночку затащить по лестнице стокилограммовый сейф на восьмой этаж? Никак. А вот с партнёром можно! Также в коллективном бизнесе можно запросто распределить все функции между компаньонами и долгое время работать без привлечения наёмного труда. Всё это способствует оптимизации расходов, что очень важно для достижения успеха на начальном этапе.
3. Эффективное противодействие натиску конкурентов и проверяющих. Вновь созданный и совсем ещё юный бизнес является достаточно уязвимым. Его способна разрушить даже банальная налоговая проверка, которую, кстати, могут «организовать» конкуренты, имеющие связи в контролирующих органах. И часто противостоять такому натиску удаётся лишь, подключив свои более мощные связи. Понятно, что предпринимателю-одиночке приходится рассчитывать только на себя и своих знакомых. А вот в коллективном бизнесе подключаются связи и знакомства всех партнёров. Естественно, у команды шансы на победу гораздо выше, чем у «одиночки».
4. Усиленный мозговой центр. Кто переживает за успех своего молодого бизнеса? Кто ночами не спит – разрабатывает стратегию дальнейшего развития проекта? Кто по-настоящему заинтересован в оптимизации расходов и обеспечении эффективной работы персонала?
Ответ на все вопросы один – это хозяин бизнеса. Только он искренне болеет за своё детище. Именно он не может спокойно спать, когда чувствует, что его бизнес в опасности.
Но иногда возникают ситуации, когда бизнесмен попадает в некий предпринимательский ступор – тупик, из которого не видно выхода. Именно в таких ситуациях лучшая помощь – это мнение вашего компаньона. Ведь этот человек так же, как и вы болеет за своё детище. Он тоже искренне переживает за дальнейшую судьбу проекта. И очень высока вероятность, что именно он способен найти наиболее правильный выход из тупиковой ситуации.
В отличие от предпринимателя-одиночки, мозговой центр командного бизнеса усилен головами его организаторов и соучредителей. И это, безусловно, плюс. Ведь в процессе работы приходится сталкиваться с различными нестандартными ситуациями, требующими креативного подхода и оценки со стороны. Также, толковая команда способна разработать наиболее эффективную стратегию дальнейшего развития проекта.
5. Взаимная психологическая поддержка. В бизнесе часто случаются стрессовые ситуации, способные вывести предпринимателя из равновесия и даже вогнать в депрессивное состояние. Это может быть неудавшийся проект, на который возлагались огромные надежды или сорвавшаяся сделка. В общем, любая неудача подрывает у человека уверенность в себе, в своих силах. И если предприниматель-одиночка вынужден самостоятельно справляться с такими трудностями, то в команде компаньоны подставляют друг другу плечо и совместными усилиями решают проблемы. В таких ситуациях оказывает колоссальный психологический эффект ощущение, что ты не один, что рядом есть партнёры, готовые тебя поддержать и помочь в трудную минуту. И вы знаете, я не исключаю, что именно поэтому командный бизнес на начальном этапе больше защищён от влияния внешних факторов, чем бизнес предпринимателя-одиночки. Все-таки, как ни крути, но вместе легче держать удар и барахтаться в этом безумном океане.

Итак, друзья, мы с вами рассмотрели достоинства и недостатки бизнеса на двоих. Надеюсь, вы всё внимательно изучили и поняли, что лучше не ввязываться в совместные проекты, а начинать своё дело самостоятельно. Или нет? Или всё-таки решили создать бизнес на двоих? Ну, что же, раз такое дело, тогда давайте расскажу вам о том,