Быстрая переналадка оборудования. Основы системы SMED Сократить время переналадки и

Источник: "Новости в деталях. Газета поселка Новосинеглазовский", октябрь 2013г.

Благодарим Пресс-центр компании ОМК за предоставление данного материала.

- Кто занимается разработкой стандартов по переналадке и как проходит процесс внедрения?

Рабочая группа, в состав которой входят старший мастер участка, рабочий, технолог участка и нормировщик, создает стандарт - документ, который находится на рабочем месте.

Перед тем как стандартизировать переналадку, необходимо поставить конкретную цель - например, сократить длительность операции, повысить качество выполнения операции, стабилизировать время и качество. Далее рабочая группа по определенной процедуре формирует стандарт на переналадку. При этом рабочая группа должна применять средства улучшения, о которых поговорим чуть ниже. Затем проходит этап обучения рядовых сотрудников работе по стандарту. Последнее - это контроль за исполнением. На данный момент идет второй этап реализации проекта «Стандартизация операций», в рамках которого будут внедряться стандарты на ключевых операциях производственных участков.

- Как это реализуется на практике?

На участке 1.1. мы провели стандартизацию переналадки на сварочном комплексе CAB 300. По результатам наблюдений и хронометража стало ясно, что сварщик для того, чтобы сделать данную технологическую операцию, неоднократно спускался с помоста, брал оснастку, поднимал ее наверх, устанавливал, а потом еще раз повторял те же действия. Также для крепления оснастки у рабочего находились болты разного диаметра, сложности с креплением болтов и прочее. Самое оптимальное решение - расположить оснастку в шаговой доступности от оператора, организовать работу по возможности, без привлечения мостового крана. Кроме того, можно использовать унифицированные детали крепления оснастки. Например, при установке оснастки А необходим один вид болтов и гаек, при установке оснастки В - другой, при установке оснастки С - третий. Комплекты этих болтов и гаек, а также инструмента искать очень долго. При этом для всех видов оснастки можно использовать унифицированный крепеж, для которого необходим один вид инструмента.

Например, очень важна унификация оснастки, чтобы уменьшить вариативность крепления соединительных деталей трубопроводов (СДТ). Самое простое - уменьшение длины резьбы болта крепления оснастки. Например, время на закручивания одного болта - 5 минут, а если этих болтов 20 штук, получается 100 минут? При этом холостое вращение болта составляет 3 минуты, а 2 минуты на затяжку. Получается, если мы устраним холостые движения, то на затяжку 20 болтов будет уходить 40 минут. Соответственно, 60 минут сэкономили. Это простейший пример того, как можно применить улучшения при переналадках - устранить технологические и организационные потери.

- По какому принципу вы выбираете операции, к которым необходимо применить технологическую переналадку?

На заводе реализуется организационный проект «Производственный поток», в рамках которого разработаны карты потока изготовления продукции на каждом участке. Из них расчетным путем определяются операции, являющиеся узким или теоретически узким местом. Это, наглядно видно, когда на определенном этапе изготовления продукции происходит избыточное складирование полуфабрикатов. Мы определили реестр подобных операций, требующих стандартизации, сформировали график разработки стандартов, который выполняется рабочими группами и актуализируется ежемесячно.

- Как еще можно сократить время на переналадку?

Можно максимально сократить время на переналадку, вложив инвестиции и купив новое оборудование и оснастку, затратив миллионы рублей. Но можно пойти путем стандартизации - при этом мы максимально стараемся упростить процедуру без колоссальных капиталовложений. Есть третий вариант - это запустить постоянный процесс улучшения стандарта по переналадке, при этом вовлечь в эту процедуру самих рабочих, потому что только они знают все плюсы и минусы своей деятельности. При мы выяснили, что большинству людей небезразлично то, что они делают. Соответственно, узнать у них, какие есть недостатки и устранить их. Как правило, для этого требуются минимальные вложения и достигается высокий результат. В рамках проекта также запланирована данная работа по улучшению стандартов.

- Какой эффект прогнозируется от внедрения стандартов по переналадке?

Как показывают промежуточные результаты, при стандартизации переналадок на некоторых ключевых операциях возможно сократить длительность на 25-30%, а то и выше - это значит, мы можем выпускать продукции больше, соответственно, и больше зарабатывать. Мы детально описали все шаги оператора, максимально обеспечили сокращение лишних переходов и описали последовательность действий персонала, применение необходимого инструмента, разработали мероприятия по повышению производительности переналадок и прочее. Как я вижу, сейчас необходимо запустить процедуру обучения сотрудников, процесс внедрения улучшений рабочих стандартов, добиться стабильности выполнения стандартов в каждой рабочей смене.

удк 658.2 р.с. Мартынов

СОКРАЩЕНИЕ ВРЕМЕНИ ПЕРЕНАЛАДКИ ОБОРУДОВАНИЯ КАК ФАКТОР ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ МАТЕРИАЛЬНЫХ РЕСУРСОВ НА ПРЕДПРИЯТИИ

В статье анализируется связь между объемами партий запуска изделий на промышленных предприятиях и уровнем запасов незавершенного производства. Предлагается рассматривать время переналадки оборудования как фактор, влияющий на объемы незавершенного производства. Статья содержит теоретический расчет эффекта от сокращения времени переналадки оборудования. Осуществлена группировка факторов сокращения времени переналадки оборудования и приведены статистические результаты исследования, в которых отражено влияние каждого из факторов. В статье представлен алгоритм действий по оптимизации процесса переналадки оборудования. Автором выведена формула расчета снижения уровня запасов в результате сокращения времени переналадки оборудования.

Ключевые слова: переналадка оборудования, партия запуска изделий, незавершенное производство, запасы.

R.S. Martynov REDUCING CHANGEOVER OF EQUIPMENT TIME AS A FACTOR IN INCREASING THE EFFICIENCY OF MATERIAL RESOURCE USE AT ENTERPRISES

The paper analyzes the connection between product launch party sizes at industrial enterprises and inventory levels of work in progress. The author proposes to consider the changeover time of equipment as a factor influencing the volume of work in progress. The paper contains theoretical calculation of the effect of reducing changeover times of equipment. Factors of reducing changeover times of equipment are grouped and statistical results of the research revealing the impact of each factor are given. The paper presents an algorithm of actions to optimize the changeover process. The author derives a formula for calculating the reduction in inventory levels by reducing changeover times of equipment.

Key words: changeover of equipment, product launch party, work in progress, inventory.

Повышение эффективности использования материальных ресурсов является одним из значимых мо -ментов в управлении предприятием. Это связано с тем, что в экономике складывается ситуация, когда практически во всех отраслях наблюдается неуклонный рост конкуренции на традиционных рынках сбыта . Известно, что одним из элементов материальных ресурсов является сырье, т.е. материалы, подвергающиеся обработке в процессе производства и преобразо -ванию в готовую продукцию. От того, как используются материалы в процессе производства, зависит результат деятельности в целом, так как одним из аспектов управления ресурсами является достижение с его помощью максимальной отдачи от использования ресурсов .

Повышение уровня использования материальных ресурсов имеет первостепенное значение, так как это позволяет достичь высоких темпов экономического развития, которые, как известно, зависят от двух групп факторов: во-первых, от размеров производственных ресурсов, вовлеченных в хозяйственный оборот; во-вто -рых, от степени использования ресурсов .

Переналадка оборудования - это процесс подготовки оборудования к изготовлению новой партии деталей. Время переналадки - это отрезок между выходом последней годной детали предыдущей партии и выхо -дом первой годной детали новой партии.

1) время между выходом последней годной детали предыдущей партии и выходом первой годной детали новой партии, как правило, можно разбить на два отрезка: полный простой оборудования, когда на нем не осуществляются никакие операции, и время непосред -ственной наладки;

2) способы сокращения времени переналадки оборудования можно разделить на две группы - организационные и технические.

Очевидно, что при необходимости и стопроцентной загрузке производства время полных простоев оборудования сократится - ситуация вынудит. Наибольший же интерес представляет процесс непосредственной переналадки. На момент написания статьи было исследовано 7 видов оборудования, на каждом из которых было проведено по одной переналадке. В результате исследования выяснилось, что до 50% затрачиваемого времени можно устранить посредством простых организационных мероприятий. Наибольший эффект может дать предварительная подготовка инструментов и заготовок. До 40% времени тратится на поиск нужного инструмента, его заточку, доставку заготовок для пробных прогонов и т.д. До 20% времени у наладчиков уходит на лишние действия, которые можно устранить

посредством четкой реализации технологического процесса, используя специальные инструменты или создав необходимые условия для работы. Может дать эффект и предварительная подготовка информации из чертежей и осуществление необходимых замеров до начала процесса наладки. В таблице представлены результаты исследования.

Доля организационных мероприятий в сокращении времени простоя налаживаемых станков такова:

Подготовка инструментов и заготовок - 30,3%;

Оптимизация действий - 17,7%;

Подготовка чертежей - 3,7%;

Предварительные замеры - 0,7%.

Что же касается технических мероприятий, то, по оценке автора, используя опыт других предприятий, а также теоретическую базу по рассматриваемому вопросу можно тоже существенно сократить время переналадки. К таким способам, например, можно отнести замену крепежных болтов на функциональные зажимы.

Общий алгоритм действий по оптимизации процесса переналадки оборудования должен включать в себя несколько этапов. На первом необходимо разделение выполняемых операций на те, которые можно осуществить при работающем оборудовании (различного рода подготовительные работы), и те, которые проводятся после остановки оборудования. Такое разделение называют разделением на внешнюю и внутреннюю наладку

На втором этапе следует изыскать способы сокращения времени внешней и внутренней наладки. Как было сказано выше, этого можно достичь посредством проведения организационных и технических мероприятий. Результатом проведенных работ по оптимизации процесса переналадки становится сокращение простоя оборудования и снижение трудоемкости процесса наладки. Причем снижение трудоемкости является обязательным условием для того, чтобы появилась возможность изготавливать изделия меньшими партиями. К примеру, если ограничиться простым разделением внешней и внутренней наладки, это позволит снизить простой оборудования, возникающий в процессе наладки, но не снизит время, затрачиваемое наладчиком на выполнение своих функций. При сокращении размера партии запуска изделий увеличится число этих

партий на отдельном промежутке времени, а значит, увеличатся суммарные трудозатраты. Следовательно, нужно, помимо прочего, позаботиться о снижении или устранении неоправданных потерь времени в процессе переналадки, чтобы удельные трудозатраты (затраты времени на одну деталь партии, под которую осуществляется наладка) как минимум остались неизменными.

Кроме того, как уже было сказано выше, необходимо четкое обоснование сокращения размера партии во избежание роста удельных энерго- и материало-затрат То есть сокращение партии запуска вследствие снижения времени переналадки целесообразно для изделий, подготовка к производству которых не является энергоемкой и не требует использования больших объемов вспомогательных материалов.

Что же даст сокращение времени переналадки с точки зрения экономики? Если ограничиться только оптимизацией этого процесса - практически ничего. Скорее всего, производственные подразделения продолжат изготавливать изделия большими партиями, а оборудование будет простаивать еще больше времени. Следовательно, нужен дополнительный инструмент, который позволил бы трансформировать сокращение времени переналадки в сокращение размеров партий. Таким инструментом могут служить производственные графики, в которых четко отражены время и количество изготавливаемых изделий с учетом оптимальной загрузки оборудования. Если на предприятии используется профессиональное программное обеспечение (как правило, на крупных предприятиях так оно и есть), то задача упрощается - нужно просто обновить технологические данные, указав время переналадки, затрачиваемое после проведенных мероприятий. В противном случае необходимо создавать программу своими силами.

Итак, предприятие сократило время переналадки на большей части своего оборудования, производственное управление начало выдавать графики с учетом новых нормативов партий запуска. Но теперь возникает другая проблема - увеличивается количество необработанного материала на складах. В связи с сокращением партий запуска производственные подразделения предприятия начинают брать исходный материал со складов в меньших количествах. Но общее количество

Эффект от введения организационных мероприятий, направленных на четкую реализацию технологического процесса

Наимено вание ста нка Время переналадки до проведенных мероприятий Время переналадки после про веденных мероприятий Экономия от организационных мероприятий Сокращение за счет

подготовки инструментов и заготовок подготовки чертежей предва- рительных замеров оптимизации действий

Продольно- фрезерный 20 мин 35 сек 8 мин 50 сек 11 мин 45 сек 45,4% 18,4% 7,8% 28,4%

рми 1 7 мин 30 сек 1 4 мин 0 сек 3 мин 30 сек 57,1% 14,3% 14,3% 14,3%

Токарный 20 мин 0 сек 1 4 мин 55 сек 5 мин 5 сек 1 9,7% 73,8% 6,6%

Токарно- револьверный 25 мин 30 сек 1 2 мин 0 сек 1 3 мин 30 сек 92,0% 8,0%

Токарный автомат 66 мин 20 сек 38 мин 35 сек 27 мин 45 сек 35,4% 64,6%

Большой пресс 52 мин 30 сек 1 2 мин 0 сек 40 мин 30 сек 67,9% 32,1%

Средний пресс 18 мин 0 сек 1 4 мин 0 сек 4 мин 0 сек 79,2% 20,8%

материала (необработанного и на разных стадиях незавершенного производства) остается прежним. Причина - снабжение предприятия. В случае, если материал будет завозиться, как и прежде, на несколько недель или месяцев вперед, весь эффект от проведенных мероприятий по сокращению переналадки сведется к снижению напряженности производства при больших загрузках (проще говоря, к уменьшению авральных ситуаций). Но проблема больших запасов останется нерешенной. Следовательно, для достижения наибольшего эффекта необходимо также оптимизировать логистику предприятия. Управление обеспечения должно осуществить доставку необходимых материалов меньшими партиями. Эта задача на порядок сложнее сокращения времени переналадки оборудования. Необходимо не только избежать собственных потерь, которые, несомненно, возникнут, если начать доставку меньшими «партиями» (к примеру, увеличатся удель -ные транспортные расходы), но и провести большую работу с поставщиками, которые могут оказаться не готовыми к выполнению заказов предприятия на новых условиях (во многих случаях поставщики не имеют возможности изготовить маленькую партию материала и им придется либо складировать излишки у себя, либо отказаться от заказа вовсе).

Таким образом, само по себе сокращение времени переналадки оборудования не даст существенного эффекта без грамотного производственного планирования и эффективной логистики. Более того, ни одно из этих направлений повышения эффективности использования материалов по отдельности не даст существенного результата. Но, реализуя их в комплексе, предприятие может существенно повысить оборачиваемость материалов, а значит - получить в распоряжение больше свободных денежных средств.

Следующий вопрос, на который нужно найти ответ -во сколько раз можно сократить партию запуска изделий при известном сокращении времени переналадки.

Как было сказано выше, сокращение размеров партии целесообразно для тех изделий, подготовка к производству которых не требуют больших энерго- и материалозатрат. То есть для изделий, сокращение размера партии которых не приведет к росту затрат на энергетику и вспомогательные материалы. Эти изделия условно можно разделить на две группы: изготавливаемые по одной штуке и изготавливаемые группами (например, по карте раскроя).

Рассмотрим, как производятся расчеты для изделий первой группы1. Сначала необходимо рассчитать удельное время изготовления с учетом времени наладки:

t = (рх К1+Б1) / К1 , (1)

где р - время изготовления одной детали; - время

наладки до проведенных мероприятий (с учетом внешней наладки); К1 - размер партии до проведенных мероприятий.

1 Расчеты для изделий второй группы проводятся аналогичным образом с одним исключением - количество изделий измеряется не штуками, а микропартиями - количеством изделий, изготавливаемых одновременно.

изготовления с учетом времени наладки останется неизменным:

К2 = Б2 / (^р), (2)

где Б2 - время наладки после проведенных мероприятий (с учетом внешней наладки).

Отношение К1 / К2, показывающее, во сколько раз можно сократить партию запуска, зависит от отношения / Б2, так как знаменатель формулы (2) остается неизменным для расчета размера партии как до проведенных мероприятий по оптимизации процесса наладки, так и после. Таким образом, сокращение времени переналадки (с учетом внешней наладки) в 2 раза дает возможность сократить размер партии запуска в те же 2 раза. Очевидно, что такое сокращение партии запуска изделий приведет к удвоению числа запускаемых партий на конкретном промежутке времени. То есть суммарное количество изготавливаемых изделий на определенном интервале времени останется прежним, а соответственно, и расход материалов. Но сократится разовый расход материала на один запуск. Это приведет к снижению запасов незавершенного производства. В связи с этим нужно определить, на сколько сократятся запасы и как это скажется на оборачиваемости материалов.

Надо понимать, что изготовленные изделия могут находиться в так называемом свободном состоянии -т.е. ждать дальнейшей обработки или сборки в узел, и в работе. Для начала определим, как рассчитывается средний уровень запаса готовых изделий одного наименования2, не взятых в работу на следующей операции:

С = (К+б) /2, (3)

где К - партия запуска изделия; б - минимальный запас готовых изделий одного наименования, не взятых в работу, по достижении которого запускается новая партия.

Как видно, уровень запасов зависит от размера партии и уровня минимального запаса. В идеале, если полностью загружено производство и изделия расходуются ритмично, уровень минимального запаса готовых изделий одного наименования должен быть равен времени изготовления очередной партии данного изделия. То есть если партия условно изготавливается 4 часа, то и запаса уже готовых изделий должно хватить на эти 4 часа (без учета возможности использования готовых изделий новой партии до момента окончания изготовления всей партии). Если сократить время переналадки, то и время изготовления партии также сократится. Причем сокращение произойдет в той же пропорции, что и сокращение размера партии. Следовательно, уровень запаса готовых изделий одного наименования будет зависеть только от размера партии запуска. А так как размер партии, как было доказано выше, зависит от времени переналадки оборудования, то и запас готовых изделий будет зависеть от времени переналадки. Но речь идет о запасе только готовых изделий, не взятых в работу на дальнейшую обработку или сборку в узлы. Количество изделий, находящихся в работе, будет зависеть от опережения по выпуску

2 При условии равномерного расходования изделий в производстве.

То есть средний уровень запасов готовых изделий одного наименования в незавершенном производстве рассчитывается следующим образом:

С" = [(К+б) / 2]+й, (4)

где й - количество изделий одного наименования в работе.

Таким образом, снижение уровня запасов готовых изделий одного наименования в незавершенном производстве в результате сокращения времени переналадки можно рассчитать следующим образом:

АС" = (32+б2з+2йз)/(31+б1з+2йз)ъ, (5)

где э - удельное время наладки (-р).

При этом естественным образом повышается оборачиваемость запасов (отношение объемов выручки предприятия от производства изделий к среднему значению запасов незавершенного производства), а значит, и оборачиваемость материалов, составляющих значительную часть запасов. Кроме того, меньшие объемы запасов материальных ресурсов требуют меньших затрат на их хранение. Сокращается потребность в склад-

ских площадях, снижается уровень потерь при хранении. Также при изготовлении изделий меньшими партиями повышается качество. Это связано с несколькими факторами. Во-первых, при меньшей партии сокращается и время непрерывной работы рабочего, что ведет к снижению ошибок вследствие усталости. Во-вторых, при использовании старого оборудования часто возникают проблемы с его перегревом при длительной непрерывной работе. Вероятность этого также снижается.

Таким образом, сокращение партий запуска обеспечивает снижение уровня незавершенного производ -ства, повышение качества выпускаемой продукции, сокращение потерь в процессе хранения изделий.

1. Гугелев А.В., Яшин Н.С. Конкурентоспособность субъектов хозяйствования. Проблемы обеспечения и методы регулирования // Вестник СГСЭУ. 2004. №7.

2. Каленюк А.А. Повышение конкурентоспособности промышленного предприятия на основе управления ресурсосбережением // Вестник СГСЭУ. 2009. №4 (28).

3. Попов А.С. Ресурсосбережение на предприятии в ры-ночных условиях // Институциональное развитие современной экономики. Саратов, 2005.

УДК 658.310.9 Э.С. Матвеева

АНАЛИЗ МОТИВАЦИИ СОТРУДНИКОВ НА ОСНОВЕ СИСТЕМЫ ТРЕХФАКТОРНОЙ КЛАСТЕРНОЙ ОПТИМИЗАЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ (СТКОУП)

В статье рассматривается одна из актуальных задач современных промышленных предприятий, связанная с повышением мотивации персонала. Предлагаемый метод анализа мотивации сотрудников способствует совершенствованию способностей персонала посредством повышения эффективности анализа зависимостей между фактически проявляющимися и потенциальными способностями, мотивационными диспозициями, качеством и производительностью трудовой деятельности. Это инструмент оптимизации управления персоналом посредством упрощения анализа и характеристики трехмерных графических зависимостей между качественными и количественными характеристиками трудовой деятельности и мотивационной диспозицией персонала. Данный метод достаточно гибок и позволяет конструировать адекватную условиям на предприятии систему мотивации, что благотворно влияет на развитие бизнеса. Он может быть использован также и для анализа мотивационных диспозиций и способностей работников любых предприятий.

Ключевые слова: система трехфакторной кластерной оптимизации управления персоналом (СТКОУП), мотивационная диспозиция, производительность, качество труда.

ANALYSIS OF STAFF MOTIVATION BASED ON THE SYSTEM OF THREE-FACTOR CLUSTERED OPTIMIZATION OF PERSONNEL MANAGEMENT (STCOPM)

The paper considers one of the most challenging problems of modern industrial enterprises connected with increase of personnel motivation. The presented method of staff motivation analysis can improve staff abilities by intensification of analysis efficiency of dependence between actual and potential abilities, motivation dispositions, labour productivity and labour quality. This approach is an instrument of personnel management optimization by simplification of analysis and characteristics of graphical three-factor dependences between quality and quantity of labour activity and motivation disposition. The system is flexible enough and allows to design an adequate system of staff motivation which benefits business development. This method can be used for analysis of motivation dispositions and abilities of employees of any enterprise.

Key words: system of three-factor clustered optimization of personnel management (STCOPM), motivation disposition, labour productivity, labour quality.

3 При условии сокращения партии запуска в той же пропорции, что и сокращение времени переналадки.

Возникновение SMED

Весной 1950 г. я проводил исследование на заводе Mazda Тoyo Kogyo в Хиросиме с целью повышения эффективности производства. Тогда там производились трехколесные автомобили. Фирма Toyo хотела расшить узкие места, образовавшиеся из-за прессов для штамповки крупных деталей кузова усилием 350, 750 и 800 т, которые работали с неполной нагрузкой. Я осмотрел производство и попросил начальника отдела, отвечающего за производство, разрешить мне провести хронометраж в течение недели, чтобы определить, как работают прессы. Он ответил, что это будет потерей времени: он уже знал, что именно прессы виновны в образовании узких мест, и поставил работать на них наиболее квалифицированных и сознательных рабочих. Три пресса работали круглые сутки, и он считал, что единственный способ увеличить производство — закупить дополнительное оборудование. Он очень надеялся, что высшее руководство именно так и поступит.

«Что же, плохо дело, — сказал я. — Но, может быть, мне все-таки можно провести такой анализ? Если выяснится, что другого способа ликвидировать узкие места нет, то я порекомендую руководству закупить дополнительное оборудование». После этого мне разрешили провести такое исследование.

На третий день производилась смена штампов на 800-тонном прессе. Рабочие сняли старый штамп и начали бегать вокруг пресса. Я спросил оператора, что происходит. Он сказал: «Пропал один из крепежных болтов нового штампа. Я был уверен, что он в штампе, но не могу его найти, хотя уже везде посмотрел».

— Когда вы найдете его, вы подойдете к прессу? Я буду вас здесь ждать, — сказал я.

— Хорошо, — сказал он. — Но все равно, когда вы здесь, я нервничаю.

Я сел возле пресса и стал ждать. Более чем через час оператор прибежал весь в поту, держа болт в руке, с радостным криком: «Вот он! Я нашел его! Фактически я не нашел его. Я просто взял длинный болт на соседнем прессе, обрезал его и нарезал резьбу. Поэтому и задержался. Можете поверить, это было непросто!» — сказал он.

Я посочувствовал ему, но тут же меня начала беспокоить другая мысль: Вы обрезали болт, взятый от другого пресса. А когда вам на том прессе нужно будет менять инструмент, что вы будете делать? У вас что, такое постоянно бывает?

— Да нет, не постоянно. Время от времени бывают такие казусы, — ответил он.

Именно тогда мне пришла мысль, что существует два фундаментально различных типа переналадки: внутренняя наладка — операции установки и снятия штампов, кото рые можно производить только на отключенном прессе; внешняя наладка — действия по транспортировке старых штампов на склад, доставке новых штампов к прессу; эти операции можно вы полнять без отключения пресса.

Подготовка болтов — внешняя операция. Не имело смысла останавливать работу 800-тонного пресса из-за отсутствия болта. Нужно было лишь четко отработать процедуры внешней переналадки, в том числе проверить наличие болтов для предстоящей переналадки.

Мы разработали тщательную процедуру подборки и хранения всех болтов в соответствующих коробках. Мы также улучшили процесс переналадки, выполняя все возможные операции как внешние. Это увеличило эффективность примерно на 50% и узкое место «рассосалось». После этого я взял за правило четко разграничивать внутренние и внешние операции.

Вот так «новорожденная» концепция SMED сделала свои первые шаги на Toyo Kogyo.

Второй эпизод

Летом 1957 г. меня попросили провести исследование на верфи Mitsubishi Heavy Industries в Хиросиме. Когда я спросил директора ремонтного завода г-на Мацудзо Окадзаки, в чем проблема, он сказал, что крупногабаритный строгальный станок для механической обработки деталей дизельных двигателей не используется на проектную мощность и желательно упростить эту операцию.

Проведя анализ производственного процесса, я обнаружил, что разметка под центровку и под размеры блока цилиндров двигателя производилась непосредственно на столе станка. Это в огромной степени снижало скорость работ. Когда я обсуждал это с г-ном Окадзаки, меня осенило: а почему бы не установить второй стол для строгального станка и не выполнять операцию разметки на нем отдельно? Таким образом мы смогли бы просто менять столы при переходе от одной партии к другой, и это значительно сократило бы время на переналадку при выполнении механической обработки. Г-н Окадзаки согласился на такое изменение.

Приехав на завод в следующий раз, я обнаружил, что установка дополнительного стола завершена. Внедрение такого решения позволило поднять производительность на 40%. И г-н Окадзаки, и я были в восторге от такого результата и поздравляли друг друга с этим достижением, хотя сейчас я сожалею об одной вещи. Если бы я уже тогда сумел осознать всю значимость перевода внутренних операций во внешние, то система SMED была бы разработана лет на двенадцать раньше.

Третий эпизод

В 1969 г. я посетил цех корпусных деталей на главном заводе Toyota Motor Company. Начальник участка г-н Сугиура сообщил мне, что они переналаживают 1000-тонный пресс в течение четырех часов, хотя фирма Volkswagen в Германии производит переналадку подобного пресса за два часа. Г-н Сугиура получил четкое указание от руководства уложиться даже в меньшее время.

Совместно с мастером и директором завода мы начали искать решение проблемы. Мы занялись четким разделением действий на внутренние и внешние, пытаясь оптимизировать их по отдельности. Через шесть месяцев нам удалось сократить время переналадки до полутора часов.

Мы все были очень довольны таким успехом, но когда я снова зашел в цех через месяц, у г-на Сугиуры была для меня интересная новость. Руководство приказало ему снизить время переналадки до трех минут! Какое-то мгновение я был оглушен. Но затем появилось вдохновение: а почему бы не преобразовать внутренние операции во внешние?

Новые идеи стали быстро возникать одна за другой. На доске в зале заседаний я изложил восемь методов сокращения времени переналадки. Используя эту новую концепцию, через три месяца упорной работы мы смогли достичь желанного времени — три минуты. В надежде, что любую переналадку можно осуществить менее чем за десять минут, я назвал эту концепцию SMED. Система SMED была позднее воспринята всеми предприятиями Toyota и продолжала развиваться как один из основных элементов производственной системы Toyota. Сейчас ее использование распространилось по всей Японии и миру.

Г-н Тайити Оно, бывший вице-президент Toyota Motor Company, в июне 1976 г. так писал о SMED в статье «Внедрение мудрости на предприятии» (Опубликовано в журнале Management, издаваемом Японской ассоциацией менеджмента ):

Это было нерационально. Так как мы хотели проводить и плановый ремонт в рабочее время, мы стали изучать вопрос о том, как максимально сократить время переналадки. Сигео Синго из Японской ассоциации менеджмента пропагандировал «систему смены штампов менее чем за десять минут», и мы подумали, что такая концепция была бы для нас очень полезна. Бывало так, что после того как мы тратили полдня на переналадку, станок работал всего десять минут. Логично предположить, что если переналадка идет полдня, то и производство должно идти как минимум не меньше. Но тогда у нас оставалось бы много лишней продукции, которую мы не смогли бы продать. Сейчас мы рассматриваем возможности сокращения времени переналадки до нескольких секунд. Конечно, это легче сказать, чем сделать. Но как бы то ни было, время на переналадку надо сократить.»

В данном отрывке подчеркивается воздействие сокращения времени переналадки на совершенствование производственной деятельности в целом.

Разработка концепции SMED заняла в общем 19 лет. Она возникла в результате глубокого понимания практических и теоретических аспектов рационализации переналадки. Важную роль сыграло требование Toyota Motor Corporation сократить время переналадки пресса с четырех часов до полутора.

Хотелось бы подчеркнуть, что система SMED основывается как на теории, так и на многолетней экспериментальной практике. Она представляет собой научный подход к сокращению времени переналадки, который можно применить на любом предприятии и любом оборудовании.

ОСНОВНЫЕ СТАДИИ ПРОЦЕССА ПЕРЕНАЛАДКИ

Обычно процедуры переналадки представляются как бесконечно разнообразные, зависящие от операции и типа используемого оборудования. Однако, если проанализировать эти процессы с другой точки зрения, можно увидеть, что все операции переналадки состоят из некоторой последовательности шагов. При традиционном способе переналадки распределение времени обычно соответствует представленному в табл. 3.1.

Таблица 3.1. Этапы процесса переналадки

Рассмотрим каждый из них подробнее.

Подготовка, постоперационная корректировка, проверка заготовок, инструмента и т. д. На данном этапе идет проверка наличия в нужном месте и пригодности к работе всех материалов и инструмента. В этот этап также включается период после обработки, в ходе которого изделия снимают с оборудования и перевозят на место хранения, время на чистку оборудования и т. д.

Установка и снятие резцов, инструмента, заготовок и т. д. — операции снятия изделий и инструмента после завершения обработки и установки деталей и инструмента для следующей партии.

Измерения, установка параметров, калибровка — все измерения и калибровки, которые надо производить для выполнения производственной операции — центровка, разметка, измерение температуры или давления и т. д.

Пробные прогоны и корректировки. Производятся корректировки после обработки пробного изделия. Чем выше точность измерений и калибровки на предыдущем этапе, тем проще предстоящая корректировка.

Частота и длительность пробных прогонов и корректировки определяются квалификацией инженера-наладчика. Самые большие сложности в операциях переналадки заключаются в правильной регулировке оборудования. Самая большая доля времени пробных прогонов связана с такими проблемами регулировки. Если мы хотим облегчить проведение пробных прогонов и регулировки, надо понять, что наиболее эффективный подход — увеличение точности измерений и калибровки на предыдущем этапе.

Рационализация переналадки: основные этапы

Основные этапы процесса совершенствования переналадки представлены на рис. 3.2.

Рис. 3.2.

Предварительный этап: условия переналадки не делятся на внутренние и внешние

При проведении переналадки по традиционной схеме внешние и внутренние операции не различаются; то, что могло бы производиться как внешняя операция, производится как внутренняя, поэтому оборудование простаивает в течение длительного периода. При внедрении SMED надо очень тщательно изучать фактические условия на рабочем месте.

Наилучшим подходом будет, вероятно, непрерывный анализ производства , выполняемый с секундомером в руках. Такой анализ, однако, отнимает много времени и требует высокой квалификации.

Другая возможность — выборочное исследование работы . Проблема этого варианта в том, что выборочные работы только тогда точно отражают фактическую картину, когда они часто повторяются. Такой метод может оказаться неподходящим, если повторяется мало действий.

Третий интересный вариант — исследование фактических условий в цехе путем интервьюирования рабочих .

Лучший метод — видеосъемка всего процесса переналадки. Он чрезвычайно эффективен, если запись показать рабочим сразу по завершении переналадки. Если дать рабочим высказаться, то это часто дает удивительно четкое, полезное понимание проблем. Во многих случаях такое новое понимание удается применить на практике немедленно.

Хотя многие консультанты выступают за глубокий непрерывный анализ производства с целью улучшения процесса переналадки, на самом деле неофициального наблюдения и обсуждения с рабочими часто вполне достаточно.

Этап 1: разделить действия по внутренней и внешней переналадке

Наиболее важный шаг при внедрении SMED — провести различия между внутренними и внешними действиями по переналадке. Я думаю, все согласятся, что подготовка деталей, обслуживание и т. д. необязательно производить с отключением оборудования. Тем не менее удивительно, насколько часто делается именно так.

Если же провести специальные исследования по переводу как можно большего числа операций с внутренних на внешние, то время внутренних операций, выполняемых при отключенном оборудовании, обычно удается сократить на 30-50%. Таким образом, четкое понимание различий между внутренними и внешними действиями — суть SMED.

Этап 2: преобразовать внутренние действия во внешние

Я только что отметил, что обычно время переналадки можно сократить на 30-50%, если разделить внутренние и внешние процедуры. Но даже такого огромного сокращения недостаточно для достижения целей SMED. На втором этапе — преобразования внутренней переналадки во внешнюю — надо:

проверить все операции с целью выяснить, не воспринимаются ли какие-либо действия ошибочно как внутренние; найти способы преобразования этих операций во внешние. Сюда можно отнести, например, операцию подогрева, которая ранее производилась только после начала переналадки, и операцию центровки, которую можно выполнить до начала производства.

Часто удается преобразовать внутреннюю переналадку во внешнюю путем более тщательного рассмотрения ее функции. Крайне важно обозначить новую точку зрения, не связанную старыми привычками.

Этап 3: упростить все аспекты операции переналадки

Хотя иногда путем простого преобразования внутренних действии во внешние и удается уложиться менее чем за десять минут, в большинстве случаев это невозможно. Именно поэтому нужно сначала приложить целенаправленные усилия по упрощению всех элементарных внутренних и внешних операций. Таким образом, на этапе 3 нужен подробный анализ каждой элементарной операции. Следующие примеры говорят об успешном проведении этапов 1, 2 и 3.

На фирме Toyota Motor Company время внутренней переналадки станка по нарезке болтов, которое ранее составляло 8 ч, было сокращено до 58 сек.
На фирме Mitsubishi Heavy Industries время внутренней переналадки 6-шпиндельного сверлильного станка, которое ранее составляло 24 ч, было сокращено до 160 сек.

Необязательно выполнять этапы 2 и 3 последовательно, их можно выполнять почти одновременно. Я их разделил, чтобы продемонстрировать два обязательных условия: сначала анализ, затем — внедрение.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Система SMED разрабатывалась в течение 19 лет на основе тщательного анализа теоретических и практических аспектов совершенствования переналадки. Таким образом, анализ и внедрение служат основой системы SMED, поэтому должны входить в любую программу улучшений.

Есть два вида действий переналадки — внутренние и внешние. Три основных этапа улучшения процесса переналадки включают разделение этих двух видов действий и преобразование внутренних операций переналадки во внешние. Когда это сделано, все аспекты переналадки надо максимально упростить. Улучшения процесса переналадки можно производить на любом этапе.

Глава из книги Сигео Синго "Быстрая переналадка. Революционная технология оптимизации производства" любезно предоставлена издательством

Пермский Национальный Исследовательский Политехнический Университет

Реферат на тему

«Быстрая переналадка оборудования»

Выполнила

Студентка МК-12-1

Бердникова М.Д.

Проверил: Профессор,

Доктор технических наук

Попов В.Л.

2015, г. Пермь

Введение

Современные компании постоянно развиваются, стараются усовершенствовать продукция, производство. Это дает значительное конкурентное преимущество, увеличения доли клиентов и увеличения прибыли. Основной задачей компаний является сокращение материальных и нематериальных затрат, для увеличения времени производства, а вследствие количества выпускаемой продукции. Существует множество методов сокращения издержек. Одним из методов, применяемых в компаниях, является быстрая переналадка оборудования SMED. Целью работы является: Изучение метода быстрой переналадки оборудования.

·Изучение теоретического материала по данной теме

·Анализ применения на практике метода быстрой переналадки оборудования

·Формулировка выводов

Теоретическая часть

Быстрая переналадка оборудования - это концепция организации процесса переналадки/переоснастки оборудования, позволяющая значительно сократить затраты времени при переналадке оборудования.

Концепция зародилась в Японии в 1950 г. на машиностроительных заводах, автором концепции является Сигео Синго, который разрабатывал данную концепцию в течение 20 лет (1950 -1970 гг.).

Предполагая, что любую переналадку можно осуществить в течение 10 минут, он назвал свою концепцию SMED.

Система SMED применяется

Для смены ассортимента продукции,

Для быстрой переналадки производственных линий,

Для сокращения производственных простоев и повышения гибкости производственного процесса.

В основе инструмента лежит принципиальное разделение действий, совершаемых при переналадке на внутренние и внешние:

·Внутренняя наладка - часть операций процесса переналадки, которые выполняются при остановленном оборудовании, подлежащем наладке.

·Внешняя переналадка - часть операций процесса переналадки, которые выполняются во время изготовления годных изделий на оборудовании, подлежащем наладке.

Реализация системы SMED включает:

Тщательное изучение и анализ фактических условий на рабочем месте. Проводится хронометраж всего процесса переналадки (с момента завершения производства изделия «А» до начала изготовления изделия «В»), регистрируются все действия в мельчайших подробностях (взял, закрепил, перешёл и т.п.). Рекомендуется снимать текущий процесс переналадки на видео для удобства проведения последующего анализа.

Разделение действий на внутреннюю и внешнюю переналадку. На этом шаге производится анализ: все зафиксированные действия классифицируются на внутренние и внешние, а также на те, которые нужно обязательно сделать до остановки оборудования, во время остановки и после неё.

Преобразование (где это возможно) внутренних действий по переналадке во внешние. Продолжается анализ, выделяются те действия, которые можно выполнить без остановки оборудования (предварительная сборка, корректировка, разогрев, подготовка инструмента, оснастки и т.п.)

Упрощение и упорядочение всех элементарных внутренних и внешних операций переналадки на основе их подробного анализа. Выработка решений, позволяющих ликвидировать корректировки, настройки, выполнение упрощённых фиксаций, организация параллельного выполнения работ и т.п. На этом шаге может потребоваться изменение конструкции оснастки и приспособлений, что может потребовать значительных вложений средств. Также выработка решений по улучшению логистики (подвоза оснастки, приспособлений, инструмента и т.п.), улучшению обслуживания, сокращению передвижений и т.п.

Документирование новых процедур и действий. Разработка карты усовершенствования операций.

В случае необходимости (если переналадка занимает более 10 минут) повторение всех действий снова.

Таким образом, путём простого логического анализа, даже если не вкладывать средства в изменение конструкции или изготовление приспособлений (крепежей и т.п.), в любом процессе переналадки можно обнаружить огромный потенциал для улучшений.

Даже проведение простейшего анализа с максимальным переводом внутренних работ во внешние и стандартизацией результата помогает существенно сократить время переналадки и стабилизировать процесс.

Несмотря на существующий миф о том, что внедрение данного инструмента не требует абсолютно никаких затрат, он по праву является наиболее затратным, так как значительная часть потенциала сокращения времени переналадки реализуется изменением конструкции (крепежей, приспособлений и т.д.), т.е. после вложения определённых средств.

Результатом проведённого анализа и принятых решений должен являться стандарт переналадки, чётко регламентирующий последовательность действий, параметры настройки и запуска, необходимое время и средства для её осуществления (инструмент, оснастка и т.п.). Разумеется, стандарт выполнения переналадки должен поддерживаться руководителями, т.е. руководители должны убедиться, что ничто не мешает следовать стандарту и контролировать его соблюдение.

Основные моменты, на которые следует обратить внимание, применяя описываемый инструмент:

·Определение чётких целей и требуемого результата работы. Частые ошибки - улучшение ради улучшения либо затраты времени и средств ради сокращения нескольких часов работы наладчика. Необходимо помнить про основную цель инструмента и ясно представлять требуемый результат перед началом работ.

·Обучение и правильное последовательное следование каждому шагу. Необходимо убедиться в том, что команда чётко понимает последовательность выполняемых шагов, не стоит пропускать какой-либо шаг или сокращать его.

·Стандартизация результата завершает любое улучшение. Результат должен быть стандартизован, а стандарт понятен и точен.

·Формирование привычек и контроль над соблюдением стандарта. Руководители должны контролировать стандарт, а работники ему следовать.

Результатами работ с применением SMED должны являться:

.Стандартизованная оптимальная последовательность действий при выполнении переналадки, включающая подготовительные работы, непосредственно смену оснастки (инструмента).

2.Стандартизованное время выполнения переналадки.

.Стандартизованные места и способы подвоза оснастки и выполнения внешних операций.

.Снижение и стандартизация размера партии и уровня запасов изделий в результате увеличения количества переналадок.

Быстрая переналадка обеспечивает гибкость производства и позволяет сократить потери, связанные с:

·перепроизводством;

·избыточными запасами;

·простоями оборудования и операторов.

Данный метод, как и любой другой, имеет свои достоинства и недостатки.

Достоинства: Сокращение времени простоя оборудования, минимизация запасов, ориентация на производство малыми сериями или под заказ, быстрая адаптация к изменениям спроса.

Недостатки: Требует долгосрочной дисциплины и значительных управленческих навыков в области перемен.

Частота и длительность пробных прогонов и корректировки зависит от квалификации инженера-наладчика.

Применение на практике

Подразделение Matsushita Electric было организовано в 1956 г. для производства стиральных машин марки National. Сейчас оно производит посудомоечные и двухкамерные стиральные машины на конвейере длиной 1000 м с темпом примерно одна машина каждые шесть секунд. Основываясь на политике « отличное качество, хорошо организованное производство и уважение к человеку », фирма смогла продать 18 млн изделий в 1980 г. Стиральные машины « National » пользуются устойчивым спросом не только в Японии, но и в 68 странах мира.

ПРИМЕНЕНИЕ SMED:

.Переналадка смазочных приспособлений. Нанесение консистентной смазки - одна из многих операций на линии сборки стиральных машин. Раньше смазку наносили в нужные места вручную, сейчас это происходит автоматически

.Автоматическая смена ограничителей на паллетах. Установочные ограничители монтируются на паллетах, используемых на линии сборки стиральных машин

.Смена красителей на операции защитного покрытия спеканием.

.Сокращение времени переналадки пресс-форм. За последние годы число моделей стиральных машин возросло в соответствии с требованиями покупателей, что привело к диверсификации в промышленности. Так как операторы не любят тратить много времени на переналадку, традиционным подходом было производство возможно более крупными партиями, чтобы свести к минимуму переналадки. При таком подходе, однако, с ростом числа моделей и комплектующих увеличился объем запасов.Gosei была основана в 1949 г. С тех пор компания успешно разработала и усовершенствовала ряд высокополимерных продуктов для автомобильной промышленности. Toyoda Gosei разрабатывает и производит пластмассовые, пробковые, уретановые и другие детали, она заняла подавляющую долю рынка по многим позициям, включая рулевые колеса, различные шланги и поршневые заглушки. Капитализация фирмы в 1978 г. составляла 3,3 млрд йен, млрд йен, объем продаж - 106,4 млрд йен, число занятых - 4600 человек. На восьми заводах выпускали 12 тыс. наименований продукции.

Рыночная ситуация для автомобильной отрасли была благоприятной до 1977 - 1978 гг. Но после нефтяного кризиса 1979 г. снижение потребительского спроса вынудило производителей расширять производство малолитражных автомобилей и корректировать свою политику в сторону повышения качества. По мере обострения конкуренции в отрасли, как в стране, так и так и в мире, только снижение цен при высоком качестве продукции позволяло компании выжить. Toyoda Gosei пыталась найти способы снижения себестоимости своей продукции. В 1976 г. под руководством Toyota Motor Corporation компания начала внедрять производственную систему Toyota, основополагающий принцип которой - ликвидация неэффективности. Данный метод предусматривает снижение цен и рост эффективности, стремление к идеальной ситуации с учетом следующих моментов:

·рабочие, машины и другие объекты работают без потерь;

·рабочие и машины выполняют только ту работу, которая увеличивает добавленную ценность;

·время выпуска изделия - это общее время всех обработок (т. е. сроки выполнения заказа подлежат максимальному сокращению).

Цель этих мер, которые покоятся на двух краеугольных камнях - системе « точно вовремя » и автоматизации с участием рабочих, - производство с наименьшей себестоимостью и только того товара, который найдет сбыт, причем без задержки. Другими словами, этот метод относится к сфере управления.1

Производство « точно вовремя » (JIT) - очень важный принцип. В применении к индивидуальному производственному процессу концепция JIT означает производство требуемого количества изделий в нужный срок. Это достигается минимизацией объема запасов, синхронизацией производственных процессов и созданием непрерывного потока с минимальным объемом незавершенного производства

ПРИМЕНЕНИЯ SMED:

·Переналадка резцов при механической обработке фитингов

·Изменения в операциях переналадки пуансона на холодной штамповке

Фирма Bridgestone Tire Co ., Ltd. основана в 1931 г. в Куруме, префектура Фукуока. Это был первый японский производитель шин с японским капиталом, и основой его политики было производство автомобильных шин у себя в стране с использованием отечественных технологий. Кроме того что фирма была призвана удовлетворять нужды местных потребителей и предоставлять недорогие, качественные шины, она ставила цель покрыть затраты на импорт резины за счет экспорта готовых изделий.

ПРИМЕНЕНИЕ SMED:

·Улучшение операции смены барабанов разной ширины при формовке шин

·Внедрение системы демонстрационных наладок в 1977 г. одновременно с деятельностью по повышению эффективности производства внедрение системы SMED дало значительные результаты. Но в следующие два-три года результаты внедрения не соответствовали нашим усилиям. По этой причине было решено подойти к SMED путем введения системы демонстрационных наладок и обучения.

Директора заводов, начальники служб, начальники отделов и все заинтересованные сотрудники наблюдают за фактическим проведением операций наладки в цехе, ищут проблемы, обмениваются мнениями о методах их решения. Объявление о проведении демонстрационных наладок вывешивают на рабочих местах, а рекордные показатели сообщают всем. Проводят обучение и тренинги для формирования способности распознавать и решать проблемы. Улучшение переналадки осуществляется в форме игры, стимулируется сотрудничество среди сотрудников.

Заключение

Система SMED - это совершенно новый способ мышления относительно производства. Система SMED основывается как на теории, так и на многолетней экспериментальной практике. Она представляет собой научный подход к сокращению времени переналадки, который можно применить на любом предприятии и любом оборудовании. На примере компаний, можно убедиться в том, что система SMED приносит свои результаты, и ее можно применять в любых областях производства, в зависимости от целей предприятия. Также необходимо четко понимать, что компания хочет достичь в результате, для того, чтобы четко определить объект, сроки и затраты для внедрения системы SMED. Данный метод имеет свои достоинства и недостатки, но если правильно подойти к процессу его внедрения и реализации, то метод поможет компании достичь поставленных целей.

операция переналадка резец контроль

1.Сигео Синго. Быстрая переналадка. Революционная технология оптимизации производства. - Альпина Паблишер, 2006 - 293 c.

.Группа разработчиков издательства Productivity Press. Производство без потерь - Быстрая переналадка для рабочих.- Институт комплексных стратегических исследований, 2009 - 104с.

.Кузьмин А.М., Высоковская Е.А. Креативные и аналитические инструменты создания инноваций, 2011- 128с.

Скорость переналадки является одним из ключевых показателей, характеризующих эффективность работы предприятия. Сигео Синго разработал революционную технологию сокращения времени переналадки, применимую к любому процессу. Практика не только зарубежных, но и многих российских компаний доказывает, что время переналадки можно сократить с нескольких часов до нескольких минут. Рекомендуем использовать эту книгу при обучении операторов и мастеров производственных компаний, а также при обучении студентов технических и экономических специальностей.

Выходные данные книги:

Adapted from Shiego Shingo, A Revolution in Manufacturing: The SMED System, English edition 1985 by Productivity Press (based on Shinguru dandori, 1983 by the Japan Management Association; originally translated by Andrew P. Dillion.

Быстрая переналадка для рабочих/ Пер. с англ. - М.: Институт комплексных стратегических исследований, 2009. -112 с.

ISBN (англ.) 978-1-5632Л-25-0, ISBN (рус.) 978-5-903148-28-8, УДК 65.0 (07), ББК 65.290-2я7

Перевод с англ. Александра Рыжкова, ответственный редактор Александр Нижельский, научное редактирование Вячеслав Болтрукевич, литературный редактор Лариса Павлова, корректура Галины Кулик и Ольги Павловской, технический редактор Андрей Соболев, верстка Андрея Соболева, дизайн обложки Андрея Соболева.

Подписано в печать 29.09.2008 г. Формат 60x90/16. Бумага офсетная № 1. Печать офсетная. Объем 7 п.л. Тираж 2000 экз. Заказ № 2644. Отпечатано в ОАО ИПК «Звезда».

Глава 2. Важные термины и концепции

Глава 3. Подготовка к внедрению SMED

Базовые этапы операции наладки
- Подготовка, регулировка, проверка материалов и инструментов
- Монтаж и демонтаж резцов, инструментов и деталей
- Измерения, настройка и калибровка
- Пробные пуски и регулировка
Проанализируйте операции наладки на вашем производстве
Три этапа системы SMED
- Этап 1. Разделите внутренние и внешние действия по переналадке
- Этап 2. Преобразуйте внутренние действия по переналадке во внешние
- Этап 3. Оптимизируйте все действия по переналадке
В заключение
- Выводы
- Время подумать

Глава 4. Этап 1. Разделите внутренние и внешние действия по переналадке

Описание этапа 1
Контрольные листы
Функциональные проверки
Оптимизация транспортировки деталей и инструментов
Система SMED в действии: транспортировка пресс-форм как операция внешней переналадки
В заключение
- Выводы
- Время подумать

Глава 5. Этап 2. Преобразуйте внутренние действия по переналадке во внешние

Описание этапа 2
Предварительная подготовка рабочих условий
Стандартизация функций
- Внедряем стандартизацию функций
- Система SMED в действии: стандартизируйте функцию крепления пресс-форм
- Система SMED в действии: используйте шаблон для центровки пресс-форм
- Система SMED в действии: используйте кассетную систему для пресс-форм
Вспомогательная оснастка
- Система SMED в действии: используйте вспомогательную оснастку для одновременной работы с несколькими пресс-формами
- Система SMED в действии: используйте вспомогательную оснастку для фрезерных станков
В заключение
- Выводы
- Время подумать

Глава 6. Этап 3. Оптимизируйте все действия по переналадке

Описание этапа 3
- Оптимизируйте внешние действия по переналадке
- Система SMED в действии: оптимизируйте операции хранения и транспортировки
- Оптимизируйте внутренние действия по переналадке
Внедрите параллельные операции
Используйте функциональные зажимы
- Одноповоротные фиксаторы
- Фиксаторы «одним движением»
- Замковые фиксаторы
Откажитесь от корректировок оборудования
- Фиксированные числовые установочные параметры
- Видимые центровые линии и дополнительные плановые
- Система LCM
Механизация
В заключение
- Выводы
- Время подумать

Глава 7. Выводы и замечания

Предисловие

Новая книга серии «Производство без потерь» познакомит вас с уникальной системой, которая позволит сделать производственный процесс более продуктивным, а вашу работу более простой и приятной. Из этой книги вы узнаете, как можно произвести переналадку оборудования за рекордно короткое время - менее чем за десять минут. Система, о которой пойдет речь, известна под английской аббревиатурой SMED (от англ. Single Minute Exchange of Dies) или названием «быстрая переналадка».

Один из первых опытов внедрения системы SMED в производственный процесс компании Toyota доказал, что переналадку большого 1000-тонного пресса можно выполнить не за четыре часа, как это делалось ранее, а всего за три минуты. Скорость переналадки оборудования играет важную роль для любой компании, стремящейся построить свой производственный процесс на принципах «точно вовремя» и производства малыми партиями. Быстрая переналадка для таких компаний предоставляет возможность быстро менять модельный ряд и избегать скапливания лишних запасов продукции на складе. Система SMED, которой посвящена эта книга, - наиболее эффективный подход, позволяющий сократить время переналадки оборудования. Благодаря этой системе вы сумеете значительно уменьшить количество сложных, длительных и непродуктивных действий по переналадке оборудования, а то и вовсе избавитесь от них, что, несомненно, не только облегчит лично вашу работу, но и сделает вашу компанию более конкурентоспособной.

Система SMED - это простое и универсальное решение, которое успешно используется в различных компаниях по всему миру. Хотя изначально это система создавалась для того, чтобы оптимизировать работы по замене штампов (отсюда она и получила свое название), базовые принципы «быстрой переналадки» оказались вполне применимы для решения серьезной задачи: как сократить время переналадки и профилактического обслуживания в производственных, сборочных цехах и даже в сфере услуг. Сейчас эта система используется повсюду - начиная с механообрабатывающих цехов и упаковочных линий и заканчивая авиакомпаниями.

Система SMED демонстрирует действительно новый взгляд на процесс переналадки. Ее создатель, Сигео Синго, посещая производства и наблюдая, что и как рабочие делают во время переналадки оборудования, понял, что все необходимые при переналадке действия можно и нужно производить наикратчайшим образом. Когда Сигео Синго обучал людей основам системы SMED, он делал это на конкретных примерах, рассказывая истории о том, как были оптимизированы процессы переналадки оборудования на различных заводах. Он убедительно доказывал, что нужно отойти от «шаблонного» подхода к переналадке, взглянуть на этот процесс с другой точки зрения и найти лучшее и более эффективное решение. Мы надеемся, что в этой книге нам удалось сохранить неповторимый стиль Сигео Синго.

Книга «Быстрая переналадка для рабочих» написана на основе фундаментального и обширного труда доктора Сигео Синго «Быстрая переналадка: революционная технология оптимизации производства», который предназначен для менеджеров. Но непосредственно заниматься внедрением SMED будут те, кто стоит на «передовой» в производственных и сборочных цехах, и именно они получат наибольшую пользу от этой системы. Эта книга написана специально для рабочих, чтобы они смогли ознакомиться с базовыми принципами «быстрой переналадки». Освоив суть системы SMED, вы сможете применять ее в вашей каждодневной работе.

Книга рассказывает, почему внедрение системы SMED важно для компаний и рабочих. Подробно излагаются три базовых этапа внедрения «быстрой переналадки». Наибольшую пользу от этой книги вы получите, занимаясь в группе, именно поэтому материал в главах представлен краткими блоками, каждый из которых можно освоить за одно занятие (в главах 5 и 6 содержится много примеров, поэтому мы советуем посвятить каждой из них по два занятия). В конце каждой главы вы найдете вопросы, которые можно обсудить с другими участниками группы.

Мы надеемся, что эта книга даст вам пусть не исчерпывающую, но достаточно полную информацию о том, что такое система SMED, каким образом внедрить ее в деятельность вашей компании и как эта система позволит сделать вашу работу проще и эффективнее.

Начало работы

Цель этой книги

Книга «Быстрая переналадка для рабочих» написана, чтобы дать необходимую информацию о том, как внедрить систему SMED на вашем рабочем месте. Цель «быстрой переналадки», или SMED (от англ. Single Minute Exchange of Dies, быстрая замена штампов) - значительно сократить время переналадки оборудования.

Что положено в основу этой книги

Предшественником этой книги и ее основой является труд Сигео Синго «Быстрая переналадка: революционная технология оптимизации производства», опубликованный на русском языке издательством «Альпина Бизнес Букс» в 2006 г. (см. рис. 1-1).

Сигео Синго понадобилось девятнадцать лет, чтобы разработать систему SMED. Изучая операции переналадки оборудования на многих заводах, он обнаружил две важные вещи, которые и легли в основу SMED:

1. Операции переналадки можно разделить на две категории:

Внутренние действия по переналадке, то есть операции, которые выполняются после остановки оборудования.

Внешние действия по переналадке, то есть операции, которые могут быть выполнены во время работы оборудования.

2. Преобразование как можно большего числа внутренних операций переналадки во внешние позволяет в несколько раз сократить время переналадки оборудования.

В ваших руках сейчас книга, которая представляет основные концепции и инструменты, описанные в труде Сигео Синго. Поскольку работа с этим фундаментальным сочинением потребовала бы от вас значительных усилий и времени, в нашей книге изложена его сокращенная и упрощенная версия.

Однако для того чтобы уточнить отдельные моменты или получить более полную информацию, включая особенности практического внедрения системы SMED в различных рабочих ситуациях, желательно пользоваться первоисточником.

Обзор глав

Глава 1. Начало работы

Это вводная глава, которую вы сейчас читаете. В ней объясняется цель книги «Быстрая переналадка для рабочих» и как она была написана. В этой главе приводятся советы, как получить максимальную пользу от прочитанного. Кроме того, здесь кратко рассказывается о каждой главе.

Глава 2. Важные термины и концепции

В этой главе даются общие сведения и определения системы SMED. Также обсуждаются вопросы, почему система SMED важна для компаний и какие преимущества эти компании получают от внедрения системы. Далее приводится перечень наиболее важных терминов и концепций с определениями, что поможет вам освоить другие главы книги.

Глава 3. Подготовка к внедрению системы SMED

Здесь комментируются четыре базовых этапа традиционной процедуры переналадки. Затем рассматриваются первые этапы внедрения системы SMED: описывается процедура анализа ваших текущих операций по переналадке. И, наконец, дается общая информация о трех этапах внедрения «быстрой переналадки».

Глава 4. Этап 1. Разделите внутренние и внешние действия по переналадке

В главе 4 рассматривается первый этап «быстрой переналадки». На примерах изучаются три практических метода, используемых для разделения операций переналадки: контрольные листы, функциональные проверки и оптимизация транспортировки пресс-форм и других частей.

Глава 5. Этап 2. Преобразуйте внутренние действия по переналадке во внешние

В этой главе рассматривается второй этап системы SMED. Приводятся описание и примеры трех применяемых методов: предварительная подготовка рабочих условий, стандартизация функций и вспомогательная оснастка.

Глава 6. Этап 3. Оптимизируйте все действия по переналадке

Приводится описание третьего этапа «быстрой переналадки». Изучаются, в том числе и на примерах, пять методов повышения эффективности внутренних и внешних действий по переналадке: оптимизация хранения и транспортировки материалов и инструментов, внедрение параллельных операций, использование функциональных зажимов, отказ от операций корректировки.

Глава 7. Выводы и замечания

В этой главе изложены итоговые замечания и размышления. Обсуждаются возможности практического применения изученного вами материала; даются рекомендации по созданию вашего плана действий для внедрения системы SMED. Глава также знакомит с возможностями дальнейшего изучения системы SMED.

Введение: Что такое система SMED?

SMED - это аббревиатура английского термина Single Minute Exchange of Dies (быстрая замена штампов). По сути, система SMED - это набор теоретических и практических методов, которые позволяют сократить время операций наладки и переналадки оборудования до десяти минут. Изначально эта система была разработана для того, чтобы оптимизировать операции замены штампов и переналадки соответствующего оборудования, однако принципы «быстрой переналадки» можно применять ко всем типам процессов.

Следует подчеркнуть, что практически во всех случаях применение системы SMED позволяет значительно сократить время переналадки, однако она не может гарантировать сокращения времени всех процессов наладки до десяти минут и менее. В свою очередь, сокращение времени переналадки оборудования дает вашей компании и лично вам множество преимуществ.

В последующих главах вы ближе познакомитесь с «быстрой переналадкой» и поймете, чем подход SMED отличается от традиционных операций переналадки. Также вы узнаете, почему эта система столь важна и как с ее помощью сделать работу более эффективной и доставляющей вам удовольствие.

Рис. 2-1. Проблемы крупносерийного производства

Группа разработчиков издательства Productivity Press

Издательство Productivity Press выпускает книги о лучших в мире методах совершенствования производства с 1981 года. «Сердцем» издательства является группа разработчиков - редакторов, писателей и опытных экспертов в различных сферах деятельности, которые неустанно трудятся, чтобы донести до своих читателей самую актуальную и нужную информацию. Они читают новые книги, уз нают новые термины и следят за новыми тенденциями в производстве и издательском бизнесе. Они постоянно учатся сами и делают все для того, чтобы выпускаемые их издательством книги и другие обучающие материалы были полезными и отвечали запросам читателей.

Сигео Синго родился 8 января 1909 г. в японском городе Сага. Его трудовой путь занял более 50 лет, которые он посвятил проблеме совершенствования и рационализации методологии производства. Наряду с Тайити Оно его считают одним из основателей производственной системы компании Toyota.

В период с 1976 г. и до своей смерти в 1990 г. Сигео Синго активно консультировал и читал лекции представителям высшего руководства и рабочим на заводах в Европе и США. Он написал более 20 книг. В 1988 г. он учредил в Университете штата Юта ежегодную премию «Премия им. Синго за совершенствование производственного процесса», которая присуждается североамериканским бизнесменам, студентам и преподавателям.