В 1908 г. Эмерсон написал книгу «Эффективность как основа производственной деятельности и заработной платы». В этой работе он сравнивал неэффективность действий человека и эффективность методов, которыми пользуется окружающая человека природа, и сделал вывод о том, что только человеческая неэффективность является причиной бедности человечества. Он считал, что проблему неэффективности труда можно решить двумя способами:

во-первых, с помощью специально разработанных методов, которые позволили бы людям добиваться максимальных результатов, на которые они способны в решении задач или достижении поставленных целей;

во-вторых, с помощью методов постановки целей, требующих максимальной производительности, на которую исполнитель работы способен.

Монография Эмерсона «Двенадцать принципов эффективности» (1912). 12 принципов эффективности заключаются в следующем:

1. Четко сформулированные идеалы и цели организации

2. Здравый смысл в принятии решений

3. Привлечение экспертов по принимаемым решениям

4. Дисциплина в работе

5. Честность в ведении дел

6. Прямой, адекватный и постоянный учет

7. Диспетчеризация (или календарное планирование)

8. Использование стандартов и графиков

9. Стандартизация условий

10. Стандартизация операций

11. Стандартные инструкции

12. Вознаграждение за эффективный труд

По мнению Эмерсона, неэффективность и потери в органи­зации любой работы могут быть устранены только тогда, когда действуют одновременно все 12 принципов. Максимальная неэф­фективность может иметь место по одной из двух причин: либо эти принципы неизвестны на данном предприятии, либо извест­ны, но не практикуются. В любом случае эффективность страдает. Поэтому, если принципы не действуют, то эффективность прак­тически недостижима.

3.Административная школа А.Файоля. Целью административной школы было создание универсальных принципов управления.

Разработкой общих принципов управления занимались практически все научные направления менеджмента. Однако наиболее широкое распространение получили разработки принципов управления административной (классической) школы управления. Сформулированные Анри Файолем 14 принципов управления имеют следующее содержание:

1. Разделение труда - специализация работ, необходимая для эффективного использования рабочей силы .

2. Полномочия и ответственность - каждому работающему должны быть делегированы полномочия, достаточные для того, чтобы нести ответственность за выполняемые работы.

3. Дисциплина - рабочие должны подчиняться условиям соглашения между ними и руководством, менеджеры должны применять справедливые санкции к нарушителям порядка.

4. Единоначалие - работник получает распоряжение и отчитывается только перед одним непосредственным начальником.

5. Единство действий - все действия, имеющие одинаковую цель, должны объединяться в группы и осуществляться по единому плану.

6. Подчиненность интересов - интересы организации имеют преимущества перед интересами отдельных сотрудников.

7. Вознаграждение персонала - получение работниками справедливого вознаграждения за свой труд.

8. Централизация - естественный порядок в организации, имеющей управляющий центр. Лучшие результаты достигаются при верной пропорции между централизацией и децентрализацией. Полномочия (власть) должны делегироваться пропорционально ответственности.

9. Скалярная цепь - неразрывная цепь команд, по которой передаются все распоряжения и осуществляются коммуникации между всеми уровнями иерархии («цепь начальников»).

10. Порядок - рабочее место для каждого работника и каждый работник на своем рабочем месте.

11. Справедливость - установленные правила и соглашения должны проводиться в жизнь справедливо на всех уровнях скалярной цепи.

12. Стабильность персонала - установка работающих на лояльность по отношении к организации и долгосрочную работу, так как высокая текучесть кадров снижает эффективность работы организации.

13. Инициатива - поощрение работников к выработке независимых функций, в границах делегированных им полномочий и выполняемых работ.

14. Корпоративный дух - гармония интересов персонала и организации обеспечивает единство усилий (в единстве - сила).

Школа человеческих отношений. Это научное направление в теории управления возникло после того, как было обнаружено, что четко разработанные рабочие операции и хорошая заработная плата не всегда вели к повышению производительности труда, как считали представители школы научного управления. Иногда работники реагировали гораздо сильнее на давление со стороны коллег по группе, чем на желания руководства и на материальные стимулы. Мотивами поступков людей, как было установлено, являются не только экономические факторы, но и различные потребности, которые могут быть лишь частично и косвенно удовлетворены с помощью денег.

Основываясь на этих результатах, был сделан вывод о том, что если руководство проявляет большую заботу о своих работниках, то и уровень удовлетворенности должен возрастать. Это в свою очередь приведет к повышению производительности. Эта школа рекомендует использовать приемы управления человеческими отношениями, включающие более эффективные действия непосредственных начальников, консультации с работниками и представление им более широких возможностей общения на работе.

Формирование школы науки управления (с 1950г. по настоящее время) связано с возникновением кибернетики и исследования операций. По своей сути, исследования операций - это применение методов научного исследования к операционным проблемам организации.

После постановки проблемы группа специалистов по исследованию операций разрабатывает модель ситуации. Модель - форма представления реальности, упрощающая эту реальность, облегчающая понимание ее сложностей. После создания модели переменным задаются количественные значения. Это позволяет объективно сравнить и описать каждую переменную и отношения между ними.

Ключевой характеристикой науки управления является замена словесных рассуждений моделями, символами и количественными значениями.

В дальнейшем в школе сформировалась теория принятия решений. В настоящее время исследования в области управленческих решений направлены на разработку: методов математического моделирования процессов выработки и принятия решений в организациях; алгоритмов выработки оптимальных решений с применением теории статистических решений, теории игр и др.; количественных прикладных и абстрактных моделей экономических явлений.

Школа социальных систем.Многих исследователей проблем управления не устраивала односторонняя ориентация эмпирической школы на практику менеджмента. Ряд ученых университетского профиля (Д. Марч, Г. Саймон, А. Этциони и др.), пытаясь обосновать дальнейшее развитие рыночных отношений, критически переосмыслили предшествующие управленческие теории с учетом современного опыта и сформулировали новую теорию социальных систем. Центром этой школы является Институт Карнеги. Эта теория использует в своих воззрениях выводы школы человеческих отношений. Работник в организации рассматривается как социально ориентированное и направляемое существо, потребности которого влияют на среду в организации. В свою очередь среда оказывает обратное влияние на работника. Школа социальных систем рассматривает человека в социальной группе как один из множества взаимозависимых и взаимодействующих факторов в сложном комплексе социальных отношений организации. Считается, что потребности человека и потребности организации не совпадают. Вводится понятие иерархии потребностей человека. Достигнув одного уровня потребностей, работник стремится к удовлетворению следующего уровня, выражая свою индивидуальность в условиях полной свободы. Но так как по своей природе организация ставит преграды на пути удовлетворения потребностей индивида, они вступают в конфликтную ситуацию. В этом подходе заключается главное различие между школой социальных систем и рассмотренными ранее теориями управления. Так, теоретики классической (административной) школы считали, что конфликтные ситуации должны быть устранены путем материального поощрения или наказания, школы человеческих отношений - методами гуманизации процесса производства. Теоретики же школы социальных систем считают, что конфликты обусловлены самой природой организации и главную задачу видят в снижении последствий конфликта. Большое внимание школа социальных систем обращает на анализ частей системы и взаимодействие между ними. Частями системы в организации выступают, по их мнению, индивиды, группы, групповые отношения, которые связаны конкретными организационными формами неформальных и формальных структур, каналами коммуникаций и процессами принятия решений. Оказывая в целом положительное влияние на развитие менеджмента, представители школы социальных систем допускают ошибку в том, что отождествляют социальные производственные отношения с организацией производственного процесса. Основу отношений между людьми в обществе составляют экономические отношения.

Новая школа науки управления (количественная школа .Третий этап развития организационного поведения тесно связан со второй мировой войной и послевоенным периодом. В военное время встала острая необходимость обучения воинским навыкам большого количества людей, не имевших о них представления.

После войны появилась потребность в кратчайшие сроки восстановить понесшую урон экономику. Усложнившаяся техника и характер труда вкупе с вынужденным динамичным темпом работы стимулировали исследователей организационного поведения на решение вопросов, касающихся эффективного обучения, переподготовки и усвоения больших объемов информации. Становление школы науки управления связано с развитием математики, статистики, инженерных наук и других смежных с ними областей знаний. Наиболее известными представителями этой школы являются Р. Акофф, Л. Берталанфи, С. Бир, А. Гольдбергер, Д. Фосрестер, Р. Люс, Л. Клейн, Н. Джорджеску-Реган. Школа науки управления сформировалась в начале 50-х гг. и успешно функционирует и в настоящее время. В ней различают два главных направления: рассмотрение производства как «социальной системы» с использованием системного, процессного и ситуационного подходов; исследование проблем управления на основе системного анализа и использования кибернетического подхода, включая применение математических методов и ЭВМ.

Системный подход предполагает, что каждый из элементов, составляющих систему (рассматриваемую организацию), имеет свои определенные цели.

Процессный подход основывается на положении о том, что все функции управления зависят друг от друга. Ситуационный подход непосредственно связан с системным и процессным подходами и расширяет их применение на практике. Сущность его заключается в определении понятия ситуации, под которой подразумевается конкретный набор обстоятельств, переменных, оказывающих влияние на организацию в определенное время. Заслуга школы науки управления заключается в том, что она сумела определить основные внутренние и внешние переменные (факторы), влияющие на организацию. Второе направление школы науки управления связано с развитием точных наук и, прежде всего, математики. В современных условиях многие ученые называют это направление новой школой. Начало применения математических методов в экономических исследованиях в XIX в. связывают с именем французского экономиста А. Каунота (1801-1877). В 1930 г. в г. Кливленде (США) была образована ассоциация «Международное общество для развития экономической теории в связи со статистикой и математикой», в которую входили известные буржуазные экономисты И. Шумпетер, И. Фишер, Р. Фриш, М. Калецкий, Я. Тинберген и др. Ассоциация стала выпускать журнал «Эконометрика». Образование этой ассоциации послужило отправной точкой в создании математической школы экономистов. Отличительной особенностью науки управления является использование моделей. Модели приобретают особенно большое значение, когда необходимо принимать решения в сложных ситуациях, требующих оценки нескольких альтернатив. Таким образом, на основе синтеза идей, выдвинутых в предшествующие периоды, исследователи пришли к пониманию необходимости комплексного подхода к управлению. Кроме того, была сформулирована идея о том, что управление – это не только наука, но и искусств.

Ситуационный подход в управлении .Подход концентрируется на том, что пригодность различных методов управления определяется конкретной ситуацией. Поскольку существует такое обилие факторов, как в самой фирме, так и во внешней среде не существует лучшего единого подхода управлять объектом. Самым эффективным методом, который соответствует данной ситуацией, максимально адаптирован к ней.Центральным моментом ситуационного подхода является ситуация, т.е. конкретный набор обстоятельств, которые сильно влияют на организацию в данное конкретное время. Из-за того, что в центре внимания оказывается ситуация, ситуационный подход подчеркивает значимость «ситуационного мышления». Используя этот подход, руководители могут лучше понять, какие приемы будут в большей степени способствовать достижению целей организации в конкретной ситуации.Методологию ситуационного подхода можно объяснить как четырех шаговый процесс:1. руководитель должен быть знаком со средствами профессионального управления, которые доказали свою эффективность (понимание процесса управления, системного анализа, методов планирования …)2. каждая из управленческих концепций и методик имеет сильные и слабые стороны. Руководитель должен уметь предвидеть вероятные последствия, как положительные, так и отрицательные.3. руководитель должен уметь правильно интерпретировать ситуацию. Необходимо правильно определить, какие факторы являются наиболее важными в данной ситуации и какой вероятный эффект может повлечь за собой изменения одной или нескольких переменных.4. руководитель должен уметь увязывать конкретные приемы, которые вызывали бы наименьший отрицательный эффект и таили бы меньше всего недостатков, с конкретными ситуациями, тем самым обеспечивая достижения целей организации самым эффективным путем в условиях существующих обстоятельств.Итак, ситуационный подход расширил практическое применение теории систем, определив основные переменные, которые влияют на организацию. Ситуационный подход часто называют «ситуационным мышлением». С точки зрения ситуации «лучшего способа» управления не существует.

Вклад Г. Эмерсона в науку управления

Г. Эмерсон в труде «Двенадцать принципов производительности» , написанном им в $1911$ г. формулирует принципы управления организациями, обосновывая их примерами из различных организаций. Ученый внес в науку управления понятия «производительность» или «эффективность».

Определение 1

Производительность – это понятие, означающее максимально выгодное соотношение между затратами и результатами.

Г. Эмерсон занимался обоснованием необходимости и целесообразности использования системного и комплексного подходов к решению сложных задач организации управления организацией. Все свои научные разработки Г. Эмерсон изложил в виде принципов.

12 Принципов производительность Г. Эмерсона

1. Первый принцип – точно поставленные цели . Разрушительная путаница стремлений свойственна многим организациям. Какая-то неопределенность, некоторая неуверенность, отсутствие отчетливо поставленных целей отрицательно сказываются на деятельности организации.
2. Второй принцип – здравый смысл . Принцип призывает к созданию творческой созидательной организации, к необходимости тщательно вырабатывать здравые идеалы, представляющие собой основные проблемы, к немедленному разрешению которых призывает здравый смысл высшего порядка.
3. Третий принцип – компетентная консультация. Такая консультация должна сверху донизу пронизывать любую организацию, и если на деле компетентный совет не проводится в жизнь, то виною этому недостаточность организации, отсутствие в ней какой-то важной единицы. И именно эта все единица и является специальным аппаратом повышения производительности.
4. Четвертый принцип – дисциплина. При правильном рациональном управлении особых правил, касающихся дисциплины почти нет, а наказания за их нарушение еще меньше. Существуют стандартные писаные инструкции, из которых каждый работник знает свою роль в общем деле, точное определение обязанностей, что и обуславливает верность принципу дисциплины в организации.
5. Пятый принцип – справедливое отношение к персоналу. Наряду со всеми остальными принципами производительности, принцип справедливого отношения к рабочим и служащим должен быть нормализован, должен находиться в согласии со всеми остальными одиннадцати принципами. Также данный принцип должен составлять специальный предмет работ особой высококвалифицированной штабной группы, которая использует помощь и советы целого ряда специалистов, среди которых: характерологи, гигиенисты, физиологи, психологи, бактериологи, знатоки техники безопасности, инженеры по отоплению и освещению, экономисты, специалисты по вопросам зарплаты, бухгалтеры и юристы.
6. Шестой принцип – обратная связь. Принцип обратной связи позволяет быстро и надежно учитывать и контролировать предпринятые действия и изготовленную продукцию. Необходимо отметить, что нарушение обратной связи ведет к сбоям в системе управления.
7. Седьмой принцип – диспетчирование. Диспетчерство, подобно всем прочим принципам, представляет собой область науки управления, некоторую часть планирования. Термин можно определить, как соблюдение строгого порядка посредством планирования работы.
8. Восьмой принцип – нормы и расписания. Бывают двух видов: с одной стороны, это физические и химические стандарты, созданные и установленные в последнем столетии, отличающиеся математической точностью, а с другой стороны, это расписания, основанные на стандартах или нормах, пределы которых еще не известны. Их предназначение состоит в стимулировании чрезмерного напряжения, заставляющее рабочих выжимать из себя последние усилия, в то время как на деле нам нужно такое улучшение условий, которое давало бы максимальные результаты при сокращенных усилиях, т. е. наоборот. Физические нормы позволяют точно измерять недостатки производительности и работать над уменьшением потерь; однако при выработке норм и расписаний человеческой работы надо сначала произвести классификацию самих людей, рабочих, а только потом давать им такое оборудование, обустроить их таким образом, чтобы они могли, не затрачивая лишних усилий, вырабатывать в шесть-семь раз, а, может, и в сто раз больше, чем теперь. Выработка рациональных норм для людей требует точнейшего хронометража всех операций, также она требует умелости администратора, вырабатывающего план, знаний физика, антрополога, физиолога и психолога. Выработка норм требует неиссякаемых знаний, руководимых и воодушевляемых верой, надеждой и сочувствием к человеку. В будущем необходимо разрешить до конца важнейшую задачу человечества – задачу регулярного повышения результатов при неуклонном сокращении затрачиваемых усилий.

Девятый принцип – нормализация условий . Существуют два различных способа нормализации или условий:

• либо нормализовать себя так, чтобы стать намного выше внешних факторов, среди которых: земля, вода, воздух, сила притяжения, колебание волн;
• либо нормализовать существующие внешние факты так, чтобы личность стала осью для вращения вокруг нее всего остального.

Чтобы жить полной жизнью, каждой личности представляется только два возможных легчайших пути: приспособить себя к окружению или приспособить окружение к себе, адаптировать его в соответствие со своими потребностями. Нормализованные условия нам необходимы для быстрого и полного учета и для составления точных расписаний. Так, до того, как начать говорить о расписаниях, следовало бы изложить нормализацию условий. Однако, не составив хотя бы теоретического расписания, мы не можем знать, какие условия и до какой степени следует их подвергнуть нормализации. Таким образом, идеал нормализации условий является непосредственно практическим, а не утопическим; без идеала невозможно осуществить отбор, выбор нужного. Пример, создавая статую, скульптор копировал руку с одной модели, ногу с другой, торс с третьей, голову с четвертой, вследствие чего черты этих разных людей сливались в единый идеал, однако в голове художника этот идеал уже должен был существовать еще до работы, иначе это бы помешало выбору модели.

9. Десятый принцип – нормирование операций. Случайная система – это построить броненосец, собирая детали по мере поступления их с заводов. Другое дело – это выработать план, назначить деталям определенные сроки износоустойчивости, размеры, места и выработку. Затем выполнить и собрать все детали с точностью и аккуратностью процесса сбора часов. Здесь так же разница, что и между течением песка через случайное, не нормализованное отверстие и точностью хронометра. В этом случае ценные результаты случайностью не достигаются. Если предварительное планирование входит в отрасль деятельности постоянным элементом, то какова бы ни была отрасль деятельности, все трудности уступают терпению и настойчивости исполнителей. Планирование является выгодным, как и выгодно применение всех принципов производительности. Что касается данного принципа – это тот принцип, который громче всех взывает к индивидуальности человека. В отношении к рабочим людям идеалы пассивны, также пассивен здравый смысл и пассивно планирование во всех своих стадиях, а вот хорошее нормированное исполнение дает рабочему радость и богатство активного проявления личных сил.
10. Одиннадцатый принцип – писаные стандартные инструкции. Чтобы производственное или любое другое предприятие шло вперед, необходимо не только учитывать все успехи, но и тщательно закреплять их в письменном виде. Работа по применению уже изложенных принципов производительности обязательно должна производиться в письменном виде, формулироваться в твердые стандартные инструкции таким образом, чтобы каждый работник организации понимал организацию в целом и свое место в ней. Но, к сожалению, на многих заводах нет письменных инструкций, кроме второстепенных, вспомогательных правил внутреннего распорядка, которые излагаются в недопустимо грубой форме и кончаются угрозой расчета. В отличие от второстепенных правил сборник стандартных писанных инструкций является кодификацией законов и практики предприятия. Эти законы, обычаи и практические приемы должны тщательно обследоваться компетентным и высококвалифицированным сотрудником, а затем этот же сотрудник обязан свести их в письменный свод. Организация, лишенная стандартных писанных инструкций, неспособна к неуклонному движению вперед, т. к. писанные инструкции дают возможность добиваться новых успехов гораздо быстрее.

11. Двенадцатый принцип – вознаграждение за производительность. Г. Эмерсон использование принципа вознаграждения за производительность формулирует следующим образом.

    • Гарантированная почасовая оплата.
    • Минимум производительности (рабочий не приспособлен к данной работе).
    • Прогрессивная премия за производительность.
    • Норма полной производительности (на основании изучения времени и движений).
    • Определенная норма продолжительности (на каждую операцию).
    • Нормы продолжительности должны индивидуализироваться.
    • Определение средней производительности рабочего (по всем выполненным им операциям за долгий период).
    • Периодический пересмотр норм и расценок.
    • Возможность заканчивать операцию не в точный стандартный срок (раньше или позже).

Одна из постоянных тем в менеджменте – основы эффективности, наиболее подробно

развитая Эмерсоном 75 в книге "Эффективность как основа управления и оплаты труда". Наша не-

эффективность в противоположность высокой эффективности природы есть причина нашей бед-

ности, считал Эмерсон. Есть два способа преодолеть неэффективность: научить людей правиль-

но работать посредством анализа элементов труда и ставить задачи таким образом, чтобы они

мотивировали максимальную производительность.

Почему, спрашивал он, малые предприятия, выпускающие самую разнообразную и мелко-

серийную продукцию, успешно конкурируют с крупными корпорациями, которым, казалось бы,

обеспечена более высокая конкурентоспособность уже в силу экономии, обусловленной ростом

масштабов производства? Эти корпорации в состоянии закупать крупные партии товаров, полу-

чать значительные ценовые скидки и широко механизировать производственные процессы. При-

чину успеха малых компаний Эмерсон видел в неэффективности работы крупных корпораций,

вытекающей из неуправляемости слишком крупных компаний, их чрезмерной бюрократизации. В

то же время наряду с параметрами масштаба особое значение придается оптимальному взаимо-

действию штабного, экспертно-технического и линейного персонала компании. Хотя линейный

персонал и имеет преимущественное право инициативы, успех дела во многом определяется

компетентностью экспертно-технического персонала в части оптимального распределения ресур-

сов, технического оснащения или организации труда.

Эмерсон знал о деятельности группы Тэйлора и о работах Гилбретов, хотя Тэйлор никогда

не доверял новому поколению инженеров по эффективности, воспитанному Эмерсоном. По этой

причине вклад Эмерсона не зависел от других исследователей научного менеджмента, несмотря

на то обстоятельство, что Эмерсон разделял многие (если не большую часть) их убеждений.

Особое значение для Эмерсона имело то, что он должен был отстаивать идеи научного

менеджмента перед рабочими. В 1921 г. он был назначен членом гуверовского комитета по лик-

видации отходов производства в промышленности 76 .

Эмерсон, как и Тейлор, считал, что при достижении своих трудовых целей большинство

людей работают с эффективностью не более 60%. Он считал, что должны быть выработаны спо-

собы постановки целей, требующих максимальной производительности. Эмерсон считал, что на-

ша деятельность настолько неэффективна, что мы не производим даже 1% того, что могли бы.

74 Беркович Д . М . Формирование науки управления производством . Краткий исторический очерк . - 1973. с .41-46

75 Эмерсон (1853-1931) родился в Трентоне , шт . Нью - Йорк . Его отец был профессором английской литературы и

пресвитерианским миссионером . Молодой Эмерсон учился в Германии , Англии . Франции , Италии и Греции , говорил

на 19 языках , и неудивительно , что он возглавил факультет иностранных языков в Университете Небраски в возрасте

всего 23 лет . Однако не прошло и 5 лет , как он отказался от университетской карьеры и посвятил себя бизнесу . В те -

чение последующих 20 лет он занимался экономическими и инженерно - техническими исследованиями для компании

"Burlinqton Railroad” и одновременно консультировал фирмы во всем мире . В качестве инженера - консультанта он ос -

новательно реорганизовал компании " Аг chion", " Торе k а u Sant а F е R а ilroad”, на которых внедрил системы калькуляции

затрат , ведения учета и премиальной заработной платы . За заслуги подобного рода он получил известность как пер -

вый " инженер по эффективности ".

76 c м . Дункан У . Дж . Указ . соч .c.31

Одним из наиболее существенных отличий идей Эмерсона от представлений других авторов

школы научного менеджмента является его взгляд на связь между эффективностью и организа-

ционной структурой.

сти работы организации. Бухгалтер по учету издержек, тесно сотрудничающий с инженером по

эффективности (технологом), выполняет следующие функции:

1) дает "промышленному и деловому миру" определенные стандарты и долларовую сис-

тему мер, применимую к оценке всех услуг, материалов и оборудования;

2) проводит точный количественный анализ и определяет рыночную стоимость всех те-

кущих операций, с тем, чтобы информировать о степени экономической эффективно-

3) предоставляет в распоряжение работников средства и способы, которые обеспечивали

бы 100%-ю производительность.

С момента зарождения жизни на нашей планете было и есть всего два типа организа-

ции. Это те самые, которые Фредерик Уинслоу Тэйлор определяет как функциональный и во-

енный типы. Первый тип можно иначе назвать организацией созидания, а второй - организа-

цией разрушения. Первобытная экономическая жизнь (к которой относится и наша американ-

ская торговля с Мадагаскаром) была так тесно связана с налетами, наездами, с морским и су-

хопутным разбоем, с работорговлей, что деловая экономическая организация повсеместно и

неизбежно строилась по военному типу, а между тем теперь мы уже знаем, что тип этот ни

в коем случае не может быть согласован с сущностью и задачами современного предприятия.

Колоссальное благодеяние, оказанное миру фельдмаршалом Мольтке, состоит в том, что он,

военный человек, связанный военными традициями, все же организовал армию по новому типу,

по типу функциональному - тому самому, который должен бы всегда применяться в экономи-

ческих предприятиях.

Поскольку единственный шанс на успех в той великой игре, которую он затеял с Бис-

марком, заключался в высшей производительности, он был вынужден уяснить себе все прин-

ципы, на которых эта производительность строится. Точно таким же образом он вынужден

был провести тот единственный тип организации, который допускает их применение. И все

это было сделано так незаметно, что даже проницательнейшие из противников Мольтке ни-

чего не видели во всей германской армии, кроме все тех же самых касок, эполет, золотых шну-

ров и бряцающих сабель, на которые они издавна привыкли обращать внимание; никто не по-

нимал, что, не меняя названий, не трогая чинов и орденов, Мольтке в своих хищнических це-

лях уничтожил старую хищническую организацию и заменит новой - функциональной, сози-

дательной, производительной. Чего стоят все великолепные достижения крупных американ-

ских железнодорожных компаний перед спокойными, заранее разработанными планами Мольт-

ке, прошедшими без сучка и задоринки все великое испытание практического выполнения? Че-

го стоит как рабочая единица крупнейшее американское предприятие перед совершенной ор-

ганизацией Мольтке, перед совершенной организацией той горсточки вождей, которая сдела-

ла Японию великой мировой державой?

Руководители крупных производственных предприятий и железных дорог Англии, Фран-

ции, Германии, Америки - это все люди огромной воли, исключительных способностей, неис-

тощимой энергии, и притом люди, целиком преданные тем интересам, которые им вверены.

Но эти люди знают принципы производительности только эмпирически, они применяют эти

принципы лишь случайно и нерегулярно, и потому фабрики, заводы и железные дороги, кото-

рым они посвящают столько сил и талантов, работают невероятно расточительно. Непро-

изводительные расходы американских железных дорог достигают миллиона долларов в день; а

между тем учет, признание и настойчивое применение принципов производительности изба-

вили бы нас от этих потерь, ибо они так же устранимы, как желтая лихорадка на Панамском

перешейке, как потери топлива при хорошо сконструированных машинах, котлах и топках.

Даже обладая первоклассной техникой, американская промышленность не может как

следует пользоваться ею, ибо самая организация, скопированная с устарелых английских об-

разцов, настолько несовершенна по существу, что исключает всякую возможность примене-

ния истинных принципов и использования превосходной техники (с.97-98).

Тридцать лет тому назад от равнин Техаса к отрогам горной цепи Платты тянулась

дорога длиной в целых 800 миль. Эту дорогу я легко узнавал по ее глубоким выбоинам даже в

самые темные ночи. Ежегодно по ней медленно проходило на север до полумиллиона длинноро-

гих, злобных, узкобедрых техасских быков, несших с собой техасскую лихорадку. Коровы оста-

вались в Техасе и рожали новых длиннорогих быков все той же плохой породы. Теперь все это

изменилось. Коротконогие герфордские и галлоуэйские быки дали отличное коротконогое по-

томство, упитанное и спокойное. Этих новых быков возят на север в великолепнейших ваго-

нах, а против техасской лихорадки устроен строгий карантин.

Наилучшей основой для мирных и гармонических отношений, для высокой производи-

тельности труда является тщательный отбор первосортного человеческого материала и

полное исключение «длиннорогих техасских быков» в образе человеческом.

Именно таким способом комплектуются у нас офицерские кадры армии и флота. Сна-

чала тщательно отбирают кандидатов, учитывая образование, состояние здоровья и даже

биографию, дающую указания на некоторые моральные свойства, а затем обращаются с при-

нятыми честно и справедливо. Именно этим элементарным и явно недостаточным приемам

мы обязаны тем, что в армии и флоте наблюдается гораздо меньше бесчестности, грубо-

сти, явной непорядочности, чем в других организациях: как в государственных и муниципаль-

ных, так и в частновладельческих. Если офицер ведет себя хорошо, то он останется на

службе и медленно, но верно повышается в чинах. Его социальное положение очень высоко, он

является желанным гостем в любом обществе, в самом взыскательном клубе.

Почему же, спрашивается, наше производство так систематически пренебрегает эле-

ментарным приемом отбора, имеющим за собой целые тысячелетия опыта?

Капитан китобойного судна набирает свою разношерстную команду обманом и насили-

ем, а потом управляется с ней при помощи ветхозаветной дисциплины: око за око, зуб за зуб,

рука за руку, нога за ногу, ожог за ожог, рана за рану, удар за удар. Словом, здесь мы видим lex

talionis во всем его неприкрытом безобразии. Администратор, набирающий рабочих с таким

же безразличием, не пытающийся даже выяснить, подходит ли юный кандидат к предстоящей

ему работе по своим склонностям, физическому развитию и, главное, способностям, не же-

лающий определять, годится ли человек, пришедший за работой, в члены трудовой организа-

ции, обладает ли он соответствующими моральными устоями, знаниями и навыками,- такой

администратор по необходимости вынужден всецело полагаться на мастеров, столь же

своевольных и недисциплинированных, как и он сам. Ему поневоле приходится рассчитывать

не столько на моральное, сколько на физическое воздействие.

Видя дурно воспитанных детей, мы порицаем не их, а их родителей. В суровую зиму

1900 г., при переходе по ужасным юконским дорогам, некоторые золотоискатели так жестоко

били и увечили своих непослушных собак, что за них пришлось вступиться конной полиции. Но

у хорошего хозяина тщательно подобранные собаки слушались каждого слова. Выказывая ту

жадную и привязчивую натуру, которую приписывает им Метерлинк, они весело прыгали во-

круг хозяина и готовы были идти за него на смерть (с.148-149).

Колибри зимуют в Центральной Америке, а весною вьют гнезда на Аляске, что не ме-

шает им воспитывать прекрасное, мужественное и сильное потомство. Буревестник проле-

тает в тумане 4 тыс. миль и прямо попадает в свое гнездо; в Южной Америке случалось ло-

вить аистов, отмеченных в Норвегии; считается, что каравайки и кулики пролетают по 4

мили в минуту.

Если спугнуть домашнюю птицу, то она отчаянно хлопает крыльями, перелетает низ-

кую загородку и падает на землю в полном изнеможении. Петух пользуется крыльями, чтобы

хлопать ими, когда поет, а курица - чтобы высиживать цыплят.

«Кто слыхал, чтобы, весело проведя время, женщина жаловалась на усталость, хотя

бы она протанцевала всю ночь до света?» - спрашивал Ницше. 20 марта 1910 г. полиция по

требованию врачей насильственно прекратила танцы, после того как шестеро человек, со-

стязаясь между собой, протанцевали непрерывно 15 часов и 6 минут.

Профессор Вильям Джемс утверждает, что после первой усталости наступает вто-

ричный подъем: сначала курица только хлопает крыльями до изнеможения, а потом в ней мо-

жет зародиться сила полететь.

Нормы и расписания! Они бывают двух родов: с одной стороны, физические и химиче-

ские стандарты, распознанные и установленные в последнем столетии, отличающиеся ма-

тематической точностью, а с другой стороны, такие расписания, которые основаны на

стандартах или нормах, пределы которых нам еще неизвестны. Мы обладаем пятью внешни-

ми чувствами. При помощи вкуса мы отчетливо различаем ничтожнейшую примесь в пище,

обонянием мы ощущаем миллионную часть грана мускуса, осязанием мы чувствуем десяти-

тысячную долю дюйма, извержение Кракатау было услышано одним человеком за 2390 миль,

мы видим в небе звезды, горящие за миллиарды километров от нас. Но есть область, не от-

стоящая от нас и на десять миль, и об этой области мы знаем меньше, чем о звездных ту-

манностях, ибо в нее не проникают ни внешние наши чувства, ни наша физика и математика.

Эта область находится у нас под ногами, на десять, а то и меньше миль в глубину.

Пользуясь точными инструментами: барометрами, измеряющими миллионную долю

градуса теплоты, ультрамикроскопами, почти позволяющими нам видеть отдельные атомы,

камертонами, вибрация которых улавливает миллионную долю секунды, пользуясь всеми тон-

костями физики и химии, мы проникаем в истинную сущность материальной природы. Пользу-

ясь секундомером, мы точнейшим образом хронометрируем и изучаем работу машин. Но когда

мы хотим ввести в рамки точного расписания работу разумных людей, то здесь вся наша ма-

тематика оказывается бессильной, и нам приходится обращаться к экспериментам, вдохнов-

ляемым верой. Скорость полета маленькой птички - 4 мили в минуту; в полете светляка -

99 и больше процентов производительности; у слепой летучей мыши есть какое-то непонят-

ное нам шестое чувство; серый медведь в самую темную ночь бежит во весь дух - и вдруг

резко останавливается, подбежав на фут к тончайшей проволоке, соединенной с фотографи-

ческим аппаратом для съемки при вспышке магния.

Все, что есть вокруг нас, вся природа учит, что высокие результаты создаются со-

кращением, а не повышением усилий. Но мы все еще недостаточно догадливы, чтобы понять

эти уроки. На одну лошадиную силу уходит один фунт угля, а на 2 лошадиных силы - 2; под-

скочить на высоту в 4 фута - труднее, чем на 2, а подскочить на 5 футов - еще труднее,

чем на 4. На этом основании мы совершенно неправомерно считаем, что усилие измеряется

результатом. Такое мнение согласуется с определенным рядом опытных данных, но более

широкий опыт заставляет нас принять совершенно противоположное мнение. Измеряя любой

вид усилия по его результатам, мы видим, что он падает с максимума до минимума, а затем

вновь подымается до нового максимума, так что на всем протяжении этой кривой оказывает-

ся всего один пункт, где максимальный результат совпадает с минимальным усилием. Этот

пункт и соответствует ста процентам производительности (с.172-173).

Наконец, рассмотрим и принцип вознаграждения за производительность. Чтобы да-

вать максимальные результаты и сопровождаться здоровым радостным подъемом, всякая

человеческая работа требует трех условий.

1. Работа должна доставлять удовольствие; она должна быть не каторгой, а игрой.

Человек должен работать так, как мальчик учится кататься на велосипеде или на коньках,

как девочка учится танцевать, как пожилой человек учится играть в гольф, как автомоби-

лист нагоняет скорость.

2. Всякая работа должна иметь в виду определенный конец, она не должна быть неоп-

ределенной, бесконечной лямкой, а требовать таких-то результатов в такой-то срок. Мы не

выносим ни бесконечного дня, ни бесконечной ночи; и то и другое подавляет и раздражает нас,

как неизменно хорошая погода, неизменно спокойное море. Человек нуждается в постоянных

переменах, ему нужны дождь и ураган,- но только с тем, чтобы в конце перехода его ждали

лагерь, костер и ужин. Нетренированному человеку очень трудно задержать дыхание на це-

лую минуту, но стоит ему поставить себе определенную цель, взять себя в руки - и он с

первого же урока выучивается не дышать полторы, две, три и даже четыре минуты. Он, как

выражаются спортсмены, приобретает ________________«класс».

3. «Класс» - это и есть последнее, что необходимо для легкой, изящной и приятной

работы. Сравните опытного конькобежца с новичком, сравните движения хорошего наездника

или велосипедиста, напрягающих, пожалуй, не больше одного мускула одновременно, с отча-

янными усилиями начинающего. Сравните, наконец, непринужденность профессионального

жонглера с неуклюжестью дилетанта.

Стальной трест ввел у себя систему участия в прибылях, но учел ли он всю необходи-

мость вознаграждения за производительность для своей огромной армии рабочих? Установил

ли он нормы производительности операций? Сделал ли он работу радостной? Высокий ли

«класс» показывают его рабочие в своем деле?

Если работа выполняется при минимальных усилиях и притом наилучшим способом,

дающим к определенному сроку указанную норму, то она делается радостной, и радость эта

еще увеличивается специальным вознаграждением за высокую производительность. В таких

ли условиях трудятся рабочие Стального треста? Если не в таких, то труд их не может

быть вполне производительным и неизбежно связан с потерями.

Рассматриваем ли мы изготовление одной булавки или работу величайшего мирового

предприятия за целые десятилетия, слабые пункты и необходимость улучшений вскрывают-

ся одним и тем же методом. На производственном предприятии принципы производительно-

сти играют такую же роль, какую в жизни играет гигиена. Если человек, будь то мужчина,

женщина или ребенок, дышит недостаточно свежим воздухом, не имеет достаточно здоровой

пищи и питья, телесных упражнений, достаточного отдыха и сна, живых интересов и разно-

образия обстановки, то чем бы такой человек ни занимался, здоровье его неизбежно страда-

Чем бы ни занималось предприятие, но если ему не хватает принципов, на которых

строится производительность, то ни одно его действие не может быть производительным

до конца.

Франклин выработал себе 13 принципов мелкой повседневной добродетели. Вот эти

принципы: сдержанность, молчаливость, порядок, решительность, бережливость, деятель-

ность, откровенность, справедливость, умеренность, чистоплотность, спокойствие, цело-

мудрие и скромность. На каждую неделю он брал себе одну из этих добродетелей и всю неделю

настойчиво упражнялся в ней, чтобы ввести ее в привычку. Каждые три месяца он посвящал

всем добродетелям по одной полной неделе, так что в общем на каждую из них приходилось по

четыре недели в год. Так выдерживал он себя много лет подряд. И нелепый, чудаковатый мо-

лодой Франклин, ссорившийся с женой из-за того, что она подавала ему молоко не в глиняной

кружке, а в фарфоровой чашке, и притом не с оловянной, а с серебряной ложкой, этот чудак

стал мировым государственным деятелем, заслужившим уважение англичан, восхищение

французов и признательность американцев. Точно так же следовало бы применять и вновь /

применять все принципы производительности (с.220-221).

«Двенадцать принципов производительности». Гаррингтон Эмерсон //Управление это

наука и искусство: А.Файоль, Г.Эмерсон, Ф.Тейлор, Г.Форд М. Изд-во Республика 1992 – 351 с.

Эмерсон разработал идеи норматива времени и премиального вознаграждения. Для лю-

бой профессии, как считал Эмерсон, должно быть предусмотрено нормативное время выполне-

ния рабочего задания.

В 1900 г. вышла его книга «Эффективность как основа для управления и оплаты труда», а

в 1912 г.- главный труд его жизни «Двенадцать принципов производительности». В этой работе

он сформулировал 12 следующих принципов управления, обеспечивающих рост производитель-

ности труда, которые не потеряли значения по сей день:

1. Отчетливо поставленные цели как исходный пункт управления.

2. Здравый смысл, предполагающий в том числе признание отдельных ошибок и поиск их

причин.

3. Компетентная консультация профессионалов и совершенствование процесса управле-

4. Дисциплина, обеспеченная четкой регламентацией деятельности людей, контролем за

ней, своевременным поощрением.

5. Справедливое отношение к персоналу.

6. Быстрый, надежный, точный, полный и постоянный учет.

7. Диспетчеризация по принципу «лучше диспетчеризация хотя бы не спланированной ра-

боты, чем планирование работы без диспетчеризации».

8. Нормы и расписания, способствующие поиску и реализации резервов.

9. Нормализация условий труда.

10. Нормирование операций, заключающееся в стандартизации способов их выполнения и

регламентировании времени.

11. Наличие письменных стандартных инструкций.

12. Вознаграждение за производительность.

По убеждению Эмерсона, «работать напряженно - значит прилагать к делу максималь-

ные усилия; работать производительно - значит прилагать к делу усилия минимальные» 77 .

77 Эмерсон Г . Двенадцать принципов производительности // Управление это наука и искусство . - М . Экономика , 1992

Эмерсон уделял большое внимание подбору персонала, более того, считал необходимым

и управление им, как бы предвосхищая возникновение в будущем профессии менеджера персо-

нала: «Крайне важно иметь хотя бы немного специалистов, обладающих интуицией, наблюда-

тельностью, понятливостью с одной стороны, и всем богатством физиологических, психологиче-

ских и антропологических научных знаний, с другой. Только такой специалист может дать админи-

страции и кандидату на работу действительно компетентный совет, только он может верно ска-

зать, годится ли кандидат на данную работу» 78 .

УГТУ – УПИ

Доклад на тему:

Г. Эмерсон.

Двенадцать принципов производительности

Екатеринбург 1999

Введение.

Инженер-механик Гаррингтон Эмерсон (1853-1931 гг.), получив образование в Мюнхенском политехникуме (Германия), некоторое время преподавал в университете американского штата Небраска, затем принимал участие в работах по сооружению крупной железной дороги, в проектировании и строительстве ряда инженерных и горных сооружений в США, Мексике и на Аляске.

Его труд “Двенадцать принципов производительности” вызвал большой интерес и привлек к себе внимание специалистов и предпринимателей не только в США, но и в других странах. В то время писали: “Эти принципы могут быть приняты за мерило. С помощью этого мерила могут быть обследованы любое производство, любое промышленное предприятие, любая операция; успешность этих предприятий определяется и измеряется степенью отклонения их организации от двенадцати принципов производительности”.

Понятие производительности, или эффективности, есть то основное, что внес Эмерсон в науку управления. Эффективность- это максимально выгодное соотношение между совокупными затратами и экономическими результами. Именно Эмерсон выдвинул этот термин как основной для рационализаторской работы, и вокруг этого термина построено все изложение книги.

Г. Эмерсон поставил и обосновал вопрос о необходимости и целесообразности, вы-ражаясь на современном научном языке, применение комплексного, системного подхода к решению сложных многогранных практических задач организации управления производством и всякой деятельности вообще.

Книга Г. Эмерсона представляет собой как бы итог его почти сорокалетних наблюдений и рационализации в области конкретной организации производства.

Однако следует учитывать, что книга Г. Эмерсона написана в иную эпоху, при других социально-экономических условиях и при другом уровне развития производительных сил.

Первый принцип – точно поставленные цели

Первым принципом является необходимость точно поставленных определенных идеалов или целей.

Разрушительная путаница разнородных борющихся, взаимно друг друга нейтрализующих идеалов и стремлений чрезвычайно типична для всех американских производственных предприятий. Не менее типична для них и величайшая расплывчатость, неопределенность основной цели. Отчетливого представления о ней не имеют даже ответственнейшие руководители.

Неопределенность, неуверенность, отсутствие отчетливо поставленных целей, которые так характерны для наших исполнителей, являются лишь отражением неопределенности, неуверенности, отсутствия отчетливо поставленных целей, которыми страдают сами руководители. Никаких противоречий не должно быть между машинистом и диспетчером, между диспетчером и расписанием, хотя именно расписание определяет с точностью до секунды все сроки движения поезда, покрывающего с колоссальной скоростью тысячемильные расстояния.

Если бы каждый ответственный работник промышленности отчетливо формулировал свои идеалы, настойчиво проводил их у себя на предприятии, проповедовал их повсюду, внушал их всем своим подчиненным сверху донизу иерархической лестницы, то наши производственные предприятия достигли бы такой же высокой индивидуальной и коллективной производительности, какой достигает хорошая бейсбольная команда.

Перед руководителем промышленного предприятия, если он только не лишен здравого смысла, открываются лишь два пути. Либо он выставляет свои личные идеалы и отказывается от всех несогласных с ним принципов производительности, либо, наоборот, принимает производительную организацию и принципы производительности и вырабатывает соответствующие им высокие идеалы.

Второй принцип – здравый смысл

Создать творческую созидательную организацию, тщательно выработать здравые идеалы, чтобы затем твердо проводить их в жизнь, постоянно рассматривать каждый новый процесс не с ближайшей, а с высшей точки зрения, искать специальных знаний и компетентного совета повсюду, где только можно их найти, поддерживать в организации сверху донизу высокую дисциплину, строить всякое дело на твердой скале справедливости – вот основные проблемы, к немедленному разрешению которых призван здравый смысл высшего порядка. Но быть может, еще труднее будет ему справиться с бедствиями чрезмерного оборудования, этого прямого результата первобытной организации, привыкшей работать с колоссальными природными богатствами.

Третий принцип – компетентная консультация

Талантливый председатель правления трансконтинентальной железной дороги оказался в большом затруднении в связи с разливом реки, которая размыла полотно, проходившее по склону холма. Высококвалифицированные инженеры советовали отодвинуть полотно в сторону, что обошлось бы в 800 тыс. долл. Председатель вызвал подрядчика и дорожного мастера-ирландца. Они спешно выехали на место происшествия в личном вагоне председателя правления и целый день пробродили там, изучая местность.

По их совету и плану было выкопано несколько канав, которые и отвели воду от холма. Все работы обошлись в 800 долл. и увенчались полнейшим успехом.

Подлинно компетентный совет никогда не может исходить от одного человека. Мы со всех сторон окружены естественными законами мира, законами, частично понятыми и сведенными в системы, частично же никому еще не известными. Прямые или косвенные указания нужны нам от всякого человека, знающего в том или ином вопросе больше других; мы не можем и не должны останавливаться на сведениях последней недели, последнего месяца, года, десятилетия или даже столетия, но обязаны всегда пользоваться специальными знаниями, которые сегодня находятся в руках немногих, но завтра распространяться по всему миру.

Компетентная консультация должна сверху донизу пронизывать всякое предприятие, и если на деле компетентный совет не проводится в жизнь, то виною этому недостаточность организации, отсутствие в ней какой-то необходимой единицы. И эта все еще не созданная единица есть специальный аппарат повышения производительности.

Четвертый принцип – дисциплина

Самый беспощадный создатель дисциплины – природа.

При действительно рациональном управлении особых правил дисциплины почти нет, а наказаний за их нарушение еще меньше. Зато есть стандартные писаные инструкции, из которых каждый работник знает, какова его роль в общем деле, точное определение обязанности, есть быстрый, точный и полный учет всех существенных действий и результатов, есть нормализованные условия и нормированные операции, есть, наконец, система вознаграждения за производительность.

Почти на всех производственных предприятиях рабочие и служащие недостаточно дисциплинированы, администрация обращается с ними недостаточно честно и справедливо, диспетчерство поставлено настолько плохо, что производственные наряды еле попадают в цеха и мастерские, точного и рационального планирования нет почти нигде, а где и есть, там оно очень слабо, стандартных писаных инструкций нет, оборудование не нормализовано, операции не нормированы, системы вознаграждения за производительность никуда не годится.

Настоящий организатор, будь он святой или убийца, ни в коем случае не допускает в свою организацию тех людей, из-за которых в дальнейшем могут возникнуть трения; тем самым он на девять десятых устраняет возможности беспорядков. Настоящий организатор непременно заботится о духе коллектива, который в свою очередь устраняет девять десятых остающихся возможностей беспорядков. Таким образом, возможность нарушений дисциплины сводится к одному шансу на сто, что и представляет собой соотношение вполне нормальное, так как с этим единственным шансом организатор всегда и очень легко справляется.

Если определенные идеалы имеются у одних работодателей, то этого еще недостаточ-но; идеалы эти должны быть переданы и всем рабочим, и служащим, а кто изучал массовую психологию, тот знает, что сделать это очень легко. Но ожидать от среднего рабочего, чтобы он глядел на дело с более широкой точки зрения, чем та, которая открывается ему с его рабочего места, нелепо. Если это рабочее место неопрятно, грязно, беспорядочно, если рабочий не имеет необходимых удобств, то ни самые усовершенство-ванные машины, сооружения, ни вообще вся та масса лишенного оборудования, на кото-рую мы возлагали в прошлом столько надежд, рабочего не вдохновят.

Автоматическая дисциплина, заслуживающая включения в число принципов произво-дительности, есть не что иное, как подчинение всем прочим одиннадцати принципам и строжайшее их соблюдение так, чтобы пренципы эти ни в коем случае не стали двенадца-тью отдельными, ничем не связанными правилами.

Пятый прнцин – справедливое отношение к персоналу

Подобно всем прочим принципам производительности, справедливое отношение к рабочим и служащим должно быть нормализовано, оно должно находиться в согласии со всеми прочими одиннадцатью принципами, должно составлять специальный предмет работ особой высококвалифицированной штабной группы, пользующейся помощью и советами целого ряда специалистов: характерологов, гигиенистов, физиологов, психоло-гов, бактериологов, знатоков техники безопасности, инженеров по отоплению и освеще-нию, экономистов, специалистов по вопросам зарплаты, бухгалтеров, юристов. Словом, в этой работе, как и во всякой другой, необходимо пользоваться всей сокровищницей соответствующих человеческих знаний. Пользуясь поддержкой правильной организации предприятия, основываясь на идеалах и здравом смысле, развиваясь под влиянием советов компетентных специалистов, упрощая свои задачи с помощью немедленного исключения неподходящего человеческого элемента, принцип справедливости проводится в жизнь путем быстрого, точного и полного учета, путем нормирования операций, путем точных писаных инструкций, путем подробных расписаний и вообще всего, чего требуют от предприятий двенадцать принципов производительности.

Шестой принцип – быстрый, надежный, полный, точный и постоянный учет

Цель учета в том, чтобы увеличить число и интенсивность предостережений, чтобы дать нам такие сведения, которых мы через внешние чувства не получаем.

Учет имеет своей целью победу над временем. Он возвращает нас к прошлому, позволяет заглядывать в будущее. Он побеждает и пространство, сводя, например, целую железнодорожную систему в простенькую кривую графика, расширяя на чертеже тысяч-ную долю миллиметра до целого фута, измеряя по линиям спектроскопа скорость движения отдаленнейших звезд.

Учетным документом мы называем все, что дает нам сведения.

Администратор или бухгалтер не может знать положение своего предприятия, пока учетные данные не сообщат ему относительно каждой функции или операции следующие сведения:

Нормальное количество материалов;

Эффективность использования материалов;

Нормальная цена материала за единицу;

Эффективность цены;

Нормальное количество единиц времени на данную работу;

Эффективность фактически израсходованного времени;

Нормальное высота ставок оплаты труда соответствующей квалификации;

Эффективность фактических ставок;

Нормальное рабочее время оборудования;

Эффективность (процент) фактического рабочего времени машин;

Нормальная почасовая стоимость эксплуатации оборудования;

Эффективность использования оборудования, т. е. отношение фактической почасовой себестоимости эксплуатации к нормальной.

Учет всех деталей, дающий в результате учет всего целого, каждой отдельной статьи за каждый день, всех статей за долгий период времени, - это один из принципов производи-тельности. Только тот, кто учитывает все количество и все цены, кто учитывает эффектив-ность того и другого, учитывает применительно ко всем расходуемым материалам, будь то тонна рельсов или пинта нефти, только тот, кто учитывает израсходованное время, почасовую ставку и производительность труда по каждой операции, кто учитывает рабочее время и почасовую эксплуатационную стоимость машин (опять-таки по каждой операции), только тот может действительно применять все остальные принципы и достигать высокой производительности.

Седьмой принцип – диспетчирование

Самый термин “диспетчерство” заимствован из практики службы движения, и потому в своей работе мы приняли организацию этой службы. Поскольку в мастерской машинисту поезда соответствует мастер, пришлось создать над ним новую должность диспетчера, причем рабочее место этого диспетчера связали со всеми оперативными рабочими с помощью телефона и курьерской службы. Что же до системы диспетчерского учета, то ее заимствовали из банковской практики. Сотрудник, принимающий от вкладчика деньги, записывает сумму в его личную книжку и одновременно кредитует ею кассовую книгу банка и лицевой счет вкладчика. Когда же вкладчик выпишет чек и предъявит его в окошечко, где выдаются деньги, сотрудник выплачивает ему надлежащую сумму и опять-таки дебетует ею как кассовый, так и лицевой счет. К концу дня кассовая наличность должна быть равна сальдо всех счетов.

Точно так же организуется и диспетчерский учет: на диспетчерской доске, как в кассовой книге, учитывается вся заданная работа. Немедленно по выполнении каждая операция заносится не дебет соответствующего наряда.

Практика показала, что лучше диспетчировать хотя бы и ненормированную работу, чем нормировать работу, не диспетчируя ее. Здесь дело обстоит так же, как и в службе движения, где лучше диспетчировать поезда, хотя бы и не по расписанию, чем пускать их по расписанию, но потом не диспетчировать ход.

Диспетчерство, подобно всем прочим принципам, представляет собой область науки управления, некоторую часть планирования; но хотя глаз и различает его, как отдельный камешек мозаики, не ощупь оно должно быть неосязаемо, как тот же камещек. Прекраснейшим и совершеннейшим примером диспетчерства является распорядок питания здорового человека, начиная с того момента, как он подносит кусок ко рту, и кончая восстановлением разрушенных внутренних тканей. Сознательно мы ощущаем только приятный вкус пищи, а весь великолепно организованный дальнейший путь, по которому каждая молекула съеденного куска достигает своего конечного назначения, остается для нас незаметным.

Восьмой принцип- нормы и расписания

Нормы и расписания. Они бывают двух родов: с одной стороны, физические и химические стандарты, распознанные и установленные в последнем столетии, отличающиеся математической точностью, а с другой стороны, такие расписания, которые основаны на стандартах или нормах, пределы которых нам еще не известны.

Они стимулируют чрезмерное напряжение, заставляют рабочих выжимать из себя максимальные усилия, тогда как на деле нам требуется такое улучшение условий, которое давало бы максимальные результаты при усилиях, наоборот, сокращенных.

Физические нормы позволяют нам точно измерять все недостатки производительности и разумно работать над уменьшением потерь; но при выработке норм и расписаний человеческой работы надо сначала классифицировать самих людей, самих рабочих, а затем дать им такое оборудование, обставить их таким образом, чтобы они могли, не затрачивая добавочных усилий, вырабатывать в шесть раз, в семь раз, а может быть, и в сто раз больше, чем теперь.

Выработка рациональных трудовых норм для людей требует, разумеется, точнейшего хронометража всех операций4 но кроме того, она требует всей умелости администратора, вырабатывающего план, всех знаний физика, антрополога, физиолога, психолога. Она требует безграничных знаний, руководимых, направляемых и воодушевляемых верой, надеждой и сочувствием к человеку.

В будущем мы должны разрешить до конца основную задачу человечества – задачу постоянного повышения результатов при неуклонном сокращении затрачиваемы усилий.

Девятый принцип – нормализация условий

Имеются два совершенно различных способа нормализации или приспособления условий: либо нормализовать себя таким образом, чтобы стать выше неизменных внешних факторов – земли, воды, воздуха, силы притяжения, колебания волн, либо нормализовать внешние факты таким образом, чтобы наша личность стала такой осью, вокруг которой движется все остальное.

Для того, чтобы жить действительно полной жизнью, каждому индивиду предоставляются лишь два возможных и в то же время легчайших пути: либо приспособить себя к окружению, либо приспособить окружение к себе, нормализовать его соответственно своим потребностям.

Нормализованные условия необходимы нам для точного, быстрого, полного учета, и для составления точных расписаний. Таким образом, прежде чем говорить о расписаниях, нам следовало бы изложить нормализацию условий. Но не составив хотя бы теоретического расписания, мы не можем знать, какие именно условия и до какой именно степени следует подвергнуть нормализации.

Идеал нормализации условий – это идеал не утопический, а непосредственно практический; без идеала неосуществим отбор, выбор нужного. Создавая статую, греческий скульптор копировал руку с одной модели, ногу с другой, торс с третьей, голову с четвертой, и черты этих разных людей сливались в единый идеал, но в голове художника идеал этот должен был предшествовать работе, иначе он не мог бы выбирать модели.

Десятый принцип – нормирование операций

Одно дело – строить броненосец, подбирая и собирая детали по мере того, как они поступают с заводов, это будет система случайная. Другое дело – сначала выработать план, назначить всем деталям определенные сроки, определенные размеры, определенные места, определенную выработку. А затем постепенно выполнить и собрать все эти детали с точностью и аккуратностью хода часов. Тут такая же разница, как между течением песка через случайное, не нормализованное отверстие и точностью хронометра. Ценные результаты случайностью не достигаются.

Какова бы ни была отрасль деятельности, но если предварительное планирование входит в нее постоянным элементом, в порядке твердого навыка, то все трудности неизбежно уступают терпению и настойчивости исполнителей.

Планирование выгодно, как выгодно применение всех вообще принципов производительности. Но нормирование операций есть тот принцип, который громче всех остальных взывает к индивидуальности человека, рабочего. По отношению к рабочим идеалы пассивны, пассивен здравый смысл, пассивно планирование во всех своих стадиях, но хорошее нормированное исполнение дает рабочему личную радость, дает ему богатство активного проявления личных сил.

Одиннадцатый принцип – писаные стандартные инструкции

Для того чтобы производственное или всякое иное предприятие действительно шло вперед, необходимо не только учитывать все успехи, но и тщательно, систематически закреплять их письменно.

Работа по применению всех уже изложенных десяти принципов производительности может и обязательно должна письменно, сводиться в твердые стандартные инструкции так, чтобы каждый работник предприятия понимал всю организацию в целом и свое место в ней. Но на многих заводах нет никаких письменных инструкций, кроме второстепенных, вспомогательных Правил внутреннего распорядка, излагаемых в недопустимо грубой форме и всегда кончающихся угрозой расчета.

Сборник стандартных писанных инструкций – это кодификация законов и практики предприятия. Все эти законы, обычаи и практические приемы должны быть тщательно обследованы компетентным и высококвалифицированным работником, а затем им же сведены в письменный свод.

Предприятие, лишенное стандартных писанных инструкций, неспособно к неуклонному движению вперед. Писанные инструкции дают нам возможность добиваться новых и новых успехов гораздо быстрее.

Двенадцатый принцип – вознаграждение за производительность

Для того чтобы дать работникам справедливое вознаграждение за производительность, необходимо предварительно установить точные трудовые эквиваленты. Как высоко будет оплачиваться трудовой эквивалент, единица труда, это не так важно: важен принцип. Работодатели и рабочие могут сойтись на минимальной оплате при максимальном рабочем дне, против этого возражать не приходится; но во всяком случае всякой поденной плате должен соответствовать совершенно определенный и тщательно высчитанный эквивалент труда.

По Эмерсону, применение принципа вознаграждения за производительность формулируются следующим образом.

1. Гарантированная почасовая оплата.

2. Минимум производительности, недостижение которого означает, что рабочий не приспособлен к данной работе и что его надо либо подучить, либо перевести на другое место.

3. Прогрессивная премия за производительность, начинающаяся на такой низкой степени, что не получать премии не простительно.

4. Норма полной производительности, устанавливаемая на основании подробных и тщательных исследований, в том числе на основании изучения времени и движений.

5. На каждую операцию – определенная норма продолжительности, норма, создающая радостный подъем, т. е. стоящая посредине между подавляющей медлительностью и слишком утомительной скоростью.

6. По каждой операции нормы продолжительности должны меняться в зависимости от станков, условий и личности исполнителя; таким образом, расписания должны индивидуализироваться.

7. Определение средней производительности каждого отдельного рабочего по всем выполненным им операциям за долгий период.

8. Постоянный периодический пересмотр норм и расценок, приспособление их к меняющимся условиям. Это требование важно и необходимо. Если изменившиеся условия требуют от рабочих повышения квалификации или увеличения усилий, то необходимо повышать и зарплату. нормы продолжительности операций никакого отношения к ставкам не имеют. Их надо пересматривать и менять не для того, чтобы так или иначе влиять на размеры зарплаты, а для того, чтобы они постоянно, при всех меняющихся условиях, оставались точными.

9. Рабочий должен иметь возможность заканчивать операцию не в точный стандартный срок, а немного раньше или немного позже, в пределах некоторой стандартной зоны. Если нормальный срок продолжительности кажется ему неправильным, то он должен иметь возможность ограничиться почасовой платой и давать малую производительность. Такое его поведение будет сильно удорожать себестоимость продукции, и работодателю придется в своих же интересах нормализовать физические или психические условия труда, чтобы помочь рабочему вырабатывать полную норму.

Для того чтобы люди работали хорошо, у них должны быть идеалы; у них должна быть надежда на высокую награду за производительность, а иначе ни внешние чувства, ни дух, ни разум не получают никакого стимула.

Литература:

1. Эмерсон Г. двенадцать принципов производительности. Москва. Экономика.1992.

Обладая великим наследием А.Смита и Ч.Бэббиджа в области идей повышения эффективности производства, управленческая мысль XX века породила своего героя. Им стал Х.Эмерсон, который, как и предшественники, всю научную жизнь посвятил поиску ответов на вопросы: в чем причины низкой эффективности трудовой и организационной деятельности, и как ее повысить? Он много достиг в решении этого вопроса, существенно обогатив управленческую науку результатами своих исследований и экспериментов.
В 1908 году Эмерсон написал книгу «Эффективность как основа производственной деятельности и заработной платы» . В этой работе он сравнивал неэффективность действий человека и эффективность методов, которыми пользуется окужающая человека природа, и сделал выводы о том, что только человеческая неэффективность является причиной бедности человечества. Он считал, что проблему неэффективности труда можно решить двумя способами :
во-первых, с помощью специально разработанных методов, которые позволили бы людям добиваться максимальных результатов, на которые они способны в решении задач или достижении поставленных целей;
во-вторых, с помощью методов постановки целей , требующих максимальной производительности, на которую исполнитель ра­боты способен.

При всей приверженности идеям Тейлора, его выводы суще­ственно отличались от представлений патриарха школы научного менеджмента. Это касается идеи Эмерсона о зависимости эффек­тивности от размеров организации и ее организационной струк­туры. Вывод его исследований таков: экономия от операций в больших масштабах, или увеличение отдачи от масштаба, имеет предел, после которого наступает неэффективность, или уменьше­ние отдачи от масштаба, а причиной неэффективности производ­ства является неэффективная структура организации (или неэф­фективность структуры относительно запланированных масштабов производства).
Для оценки результатов труда Эмерсон предлагал использовать стандарты (в большей мере, чем задания), имея в виду професси­ональные стандарты, или «предварительно установленные наборы правил, которые признаны большинством в данной сфере произ­водства». Особое внимание он уделял стандартизации учета из­держек, зная из собственного опыта, что в этом заложен большой потенциал повышения эффективности.
В своем трактате Эмерсон исследовал вопросы человеческих возможностей (людских ресурсов) , взаимосвязь временных нор­мативов выполнения работы (или задания), времени и соответ­ствующего премиального вознаграждения. Все проблемы он рас­сматривал в контексте эффективности, которая в конце трактата была определена так: «эффективность - это основа хозяйственной деятельности и установления заработной платы, не следует ожидать эффективности от переутомленных, низкооплачиваемых и ожес­точенных людей». Эффективность достигается тогда, когда «нуж­ная вещь сделана надлежащим образом подходящим работником в нужном месте и в нужное время». Пожалуй, никогда еще вечная проблема эффективности не была определена так точно, как это сделал Эмерсон.
Обобщение полученных результатов исследований и жизнен­ного опыта было приведено во второй монографии Эмерсона «Двенадцать принципов эффективности» (1912). Эмерсон скромно заявил, что не открывает ничего нового, так как эти принципы действуют уже в течение многих миллионов лет в различных фор­мах природы и жизни, что они просты, понятны и элементарны.

12 принципов эффективности заключаются в следующем:

1. четко сформулированные идеалы и цели организации
2. здравый смысл в принятии решений
3. привлечение экспертов по принимаемым решениям
4. дисциплина в работе
5. честность в ведении дел
6. прямой, адекватный и постоянный учет
7. диспетчеризация (или календарное планирование)
8. использование стандартов и графиков
9. стандартизация условий
10. стандартизация операций
11. стандартные инструкции
12. вознаграждение за эффективный труд

По мнению Эмерсона, неэффективность и потери в органи­зации любой работы могут быть устранены только тогда, когда действуют одновременно все 12 принципов. Максимальная неэф­фективность может иметь место по одной из двух причин: либо эти принципы неизвестны на данном предприятии, либо извест­ны, но не практикуются. В любом случае эффективность страдает. Поэтому, если принципы не действуют, то эффективность прак­тически недостижима.

Материал: В.И. Маршев «История управленческой мысли»