Об особенностях работы главных конструкторов – ключевых фигур для многих отраслей промышленности, в том числе выпускающих продукцию для морского флота, беседуем с техническим директором – главным конструктором ЗАО «НПЦ «АКВАМАРИН» Михаилом УЛАНОВЫМ.

Михаил Валерьевич УЛАНОВ

Окончил Ленинградский ордена Красного Знамени механический институт. 53 года работает в организациях оборонной промышленности, из них 23 – в ЦНИИ «Гранит». Занимался разработками и освоением радиоэлектронной аппаратуры корабельных систем, технической подготовкой производства, изготовлением систем управления различного назначения.

С 2004 года работает в ЗАО «НПЦ «АКВАМАРИН». Награжден орденом «Знак Почета», медалями «300 лет Российскому флоту», серебряной медалью ВДНХ СССР, медалью «За заслуги перед отечественной космонавтикой» и др. Действительный член Федерации космонавтики России. Имеет 11 авторских свидетельств СССР, 10 патентов на изобретения РФ, 93 патента на полезные модели.

– «Главный конструктор» – это не только название должности, но и профессия, причем профессия уникальная.

– Михаил Валерьевич, в чем состоит различие между профессиями «конструктор» и «главный конструктор»?

– Главный конструктор не просто разрабатывает конструкцию изделия
и руководит коллективом разработчиков, он отвечает за все: от формулировки задачи до ее решения в виде конечного продукта. Это ответственность за всю цепочку жизненного цикла: техническое задание, проектирование, организация производства, изготовление, проведение испытаний, сдача заказчику и эксплуатация
до утилизации. Причем ответственность персональная и единоличная.

– Главный конструктор должен быть одновременно и исследователем, и проектировщиком, и производственником?

– Да. И одна из бед нашей производственной действительности, наряду с общеизвестными проблемами нехватки профессиональных знаний и кадров, как инженерных, так и рабочих, – это некомпетентность некоторых руководителей в области организации и технологии производства.

– То есть главный конструктор должен быть еще и грамотным технологом?

– Я сейчас скажу то, с чем наверняка не согласятся многие мои коллеги. Считаю, что главным конструктором не может стать человек, который не знает технологию производства. Он просто обязан разбираться в принципах обработки материалов, из которых будет изготовлено конструируемое изделие, хорошо представлять себе технологическое оборудование. Отсутствие таких знаний нередко оборачивается нерациональной организацией производства, что повышает себестоимость продукции. Кстати, главный конструктор обязан быть осведомленным и в экономических вопросах, это также важная составляющая профессии.

– На главных конструкторах держатся целые отрасли, а как обстоят дела с подготовкой достойной смены?

– К сожалению, неважно, поскольку образование сейчас никудышное. Я начинал трудовую деятельность в 1961 году учеником токаря и прошел все дальнейшие ступени от техника до моей нынешней должности. Честно скажу, техник образца 60-х годов даст много очков вперед нынешнему инженеру.

– В чем это выражается?

– Приведу пример, и вы, надеюсь, поймете. Приходит ко мне на собеседование для трудоустройства на инженерную должность магистр, недавно окончивший солидный технический вуз. Я его спрашиваю, чему равна площадь окружности?

Научно-производственный центр «АКВАМАРИН»

Создан в 1997 году. Предприятие изготовляет различные приборы,устройства и оборудование радиоэлектронной аппаратуры, входящие в состав бортовых, наземных и корабельных систем управления, радиолокационных комплексов кораблей и подводных лодок, активных и пассивных радиолокационных станций различного назначения.

– Окружности? Как она может иметь площадь? Речь идет, наверное, о круге!

– О! Вы, журналист, разобрались. Окружность – это линия! А современный инженер со степенью магистра задумывается и в ответ приводит формулу площади круга. И о чем с ним дальше разговаривать? А если спросить что-нибудь специфическое, касаемо, допустим, материаловедения, сопромата, теормеха, то есть основ инженерного образования, то может не ответить ничего! А материальные запросы у таких молодых людей, на мой взгляд, несоразмерны с их возможностями.

– Получается, что инженерная мысль сегодня держится на представителях старшего поколения?

– Я бы так не сказал. В области организации работ – может быть. Но есть молодые ребята, которые выдают очень интересные проекты. Однако обычно они нереализуемы на практике. Как я уже сказал, не хватает знаний по организации производственных процессов.

– Надо учить?

– Многие мои коллеги, руководители крупных предприятий, с которыми мы связаны по работе, тоже говорят, что надо учить. А как, если базовая подготовка молодых специалистов оставляет желать лучшего? Сейчас это очень трудно.

– А у вас есть ученики?

– Да. Несколько человек считают меня своим учителем. Двое из них – руководители других очень серьезных предприятий.

– В вашей отрасли бытует два мифа. Первый – приборостроение в России отстало от ведущих мировых производителей навсегда. Второй – наша страна разрабатывает и производит лучшие приборы для военных целей. Где истина?

– Мы отстаем от зарубежных конкурентов в производстве массовой продукции, доступной каждому. А уни кальную радиоэлектронную аппаратуру, штучные, редкосерийные изделия разрабатываем и изготавливаем не хуже, чем в других странах – лидерах приборостроения. Достаточно обратить свой взор в космос, где функционируют многие уникальные отечественные электронные устройства, системы и комплексы.

– Пять лет назад вас наградили медалью «За заслуги перед отечественной космонавтикой». Работая для ВМФ, вы успели оставить след в космической индустрии?

– В сферу моих интересов входит разработка и производство систем управления боевыми ракетами, носителями которых в своем большинстве являются корабли. Спутники и космические корабли запускаются также с помощью ракет, которыми необходимо управлять.

– Ваши интересы всегда были сконцентрированы на данной тематике?

– Большую часть своей 53-летней трудовой деятельности я посвятил радиоэлектронным информационным и информационно-управляющим комплексам морского, наземного и воздушного базирования, проработав 23 года в ЦНИИ «Гранит». Однако довелось решать интересные конструкторские задачи и в других сферах деятельности. Так, например, в 70-е годы был научным руководителем разработки медицинского прибора для ангиографии и лимфографии. Во второй половине 80-х годов правительство обязало оборонные конструкторские бюро разрабатывать оборудование для пищевой промышленности. Так был создан аппарат для измельчения шоколада и орехов производительностью 40 кг в сутки.

Курсовая работа "Совершенствование системы компенсаций в службе главного конструктора ОАО «ХК Привод»"

Ведение…………………………………………………………………………….3

1. Исследование проблем в управлении персоналом в службе Главного конструктора……………………………………………………………………..5

Анализ структуры возрастных групп специалистов службы главного конструктора……………………………………………………………………..5

Анализ текучести кадров…………………………………………………6

Анализ существующей системы оплаты труда……………….…….…..7

2. Совершенствование системы оплаты труда в службе Главного конструктора……………………………………………………………………..10

2.1 Разработка бально - факторной шкалы…………………………………10

2.2 Проведение оценки должностей……………………………………...…11

2.3 Расчёт проектируемого фонда оплаты труда………………………….12

2.4 Анализ изменений фонда оплаты труда……………………………….15

2.5 Годовое вознаграждение по итогам за год………………………………16

3. Обоснование эффективности введения новой системы мотивации………18

4. Заключение…………………………………………………………………..20

5. Список литературы…………………………………………………………..21

6. Приложение…………………………………………………………………..23

Под текучестью кадров понимается совокупность увольнений специалистов по собственному желанию или за прогул и другие нарушения трудовой дисциплины.

Коэффициент текучести кадров - это отношение числа уволенных специалистов предприятия, выбывших за данный период по причинам текучести к среднесписочной численности за тот же период.

Естественная текучесть(3-5% в год) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и управления персоналом. Излишняя же текучесть кадров может значительно осложнить организационные и технологические трудности и соответственно привести к экономическим потерям.

Проведя анализ текучести кадров, выявили основные причины ухода специалистов:

Не конкурентная заработная плата

Не справедливая структура оплаты труда

Таблица 2. Анализ коэффициента текучести кадров.

Если для промышленного персонала менее важным является потребность в самореализации появлении инициативы, то для специалистов рассматриваемого подразделения возможность работать самостоятельно творчески решать поставленные задачи, проявлять инициативу и перспективы служебного роста очень значимы. Исходя из выше сказанного и учитывая, что рассматриваемые специалисты с высоким уровнем образования (90% имеют высшее образование) предлагаю часть оклада (постоянную часть зарплаты перевести в условно постоянную при помощи разработки коэффициента специфики труда) Должностные и устанавливаемые на их основаниях оклады, как правило отражают уровень образования и опыт специалиста применении вилки оклада в какой-то степени является субъективным решением руководителя. Поэтому при выборе критериях для расчета коэффициента специфики туда с целью избежание дублирования за одни и те же показатели дважды не берем во внимание опыт и образование.

2.1 Разработка балльно - факторной шкалы.

Определим факторы, затем установим их вес. В нашем варианте используем одинаковое количество уровней, например 5. Принимаем максимальное количество баллов 300. Для того чтобы определить максимальное количество по данному фактору, просто умножаем 300 баллов на вес данного фактора и получаем максимальное количество баллов в таблице 4. Далее устанавливаем интервалы по шкале уровней.

Таблица 4. Балльно - факторная матрица.

Нужен полный текст этой работы? Напиши заявку [email protected]

Благодарим редакцию журнала «Трамплин к успеху» НПО «Сатурн» за предоставление данного материала.

В современном мире потребность применения методов управления проектами велика и существует много факторов, обуславливающих необходимость развития этих принципов.

Уровень проектного управления на предприятии сегодня и в службе генерального конструктора в том числе можно оценивать как начальный, требующий вмешательства в части внесения определенных «правил игры» и стандартизации подходов. Служба генерального конструктора характеризуется проектно-ориентированной структурой управления.

Ежегодно формируется (актуализируется) перечень проектов, реализуемых в службе, которые формируют тематический план НИОКР. Как правило, рабочей группой проекта считается служба главного конструктора, а сам главный конструктор выполняет роль руководителя проекта, на которого ложится огромная доля ответственности за конечный результат.

Каждая проектная команда для организации работ по проекту и его управлению в целях достижения поставленных целей использует различные подходы. На сегодняшний день служба столкнулась с проблемами, характерными для проектно ориентированной структуры управления. Вот некоторые из них:

• не системность управления проектами, разобщенность данных;
• переносы сроков и изменения содержания работ;
• сложность в оценке результативности проектов и другие.

Успешное выполнение проекта требует умелого сочетания как технических, так и социокультурных аспектов, причем последний является более запутанным и противоречивым с точки зрения формализации. На данном этапе развития рассматривается вопрос технической стороны управления проектом.

Стандартизация в этом ключе рассматривается как деятельность по установлению требований и правил в целях многократного их использования, направленная на достижение упорядоченности в сферах управления и мониторинга проектов НИОКР. Как показывает опыт, внедрение стандарта не должно иметь революционный подход, а должно пройти все ступени развития, чтобы все процессы были поняты и приняты как неотъемлемая часть организации работ в проектах. По этому пути мы и шли.

Начало этому процессу было положено еще в 2013 году при реализации проекта «Повышение эффективности планирования в СГК»; 2014 году продолжено в рамках проекта «Повышение эффективности проектов СГК», и только в декабре 2015 года все положительные практики были стандартизованы.

В рамках реализации проектов были разработаны отдельные процедуры. Для этого применялся следующий подход:

• анализ фактической ситуации и выявление недостатков;
• разработка схемы процесса;
• согласование схемы с участниками процесса;
• выпуск временного порядка работ;
• отработка и корректировка.

Итогом всей работы явился единый документ - инструкция «Управление проектами в службе генерального конструктора. Порядок планирования, исполнения и мониторинга», устанавливающий правила, общие принципы и характеристики, касающиеся проектов службы генерального конструктора. Инструкция устанавливает единый порядок управления проектами, составляющих тематический план НИОКР, процедуру планирования и отслеживания проектов.

Рис. 1. Этапы формирования методологии

При этом четко определены функции и ответственность руководителя проекта, исполнителей и участников. Определены правила разработки, согласования, утверждения и корректировки документов. Описана процедура отчетности для формирования актуальной картины по проекту.

Учтены основные принципы управления проектами в соответствии с внедренным стандартом предприятия в области проектного управления: определены принципы инициации, планирования, исполнения, мониторинга и завершения проектов. Разработаны специфические формы контроля (недельные задания) и регламенты работы с ними.

Рис. 2. Схема управления проектами в службе

В процессе стандартизации были разработаны следующие основные направления: сформированы и формализованы знания по управлению содержанием проектов, сроками, качеством, управление коммуникациями, стал проводиться мониторинг проектов и отслеживаться их эффективность.

Результатом стандартизации этих работ явилось:

• определение регламента по порядку ведения проектов и формированию объема работ;
• регламентирование функции основных участников по управлению проектами и их взаимодействие;
• определение способа установления приоритетности, обеспечения отчетности;
• определение единого порядка отчетности, разработки и согласования, документов, а также комплекта документов и их содержания;
• регламентирование требований по рациональному использованию трудовых и материальных ресурсов.

В целом, проделанная работа позволила:

• упорядочить организационные механизмы и процедуры для реализации проектов НИОКР;
• решать ресурсные конфликты, в том числе по людским ресурсам;
• оценивать проекты по единым критериям.

Имеющийся стандарт по управлению проектами большой шаг в развитии УП в организации. Всегда легче совершенствовать и корректировать формализованный процесс, чем создавать новый. Но, если стремиться к истинному успеху в области управления проектами, надо рассматривать его в комплексе и наряду с технической стороной вопроса развивать и общую культуру проектной среды. Первые шаги в данном аспекте уже ведутся.

Подготовлено Натальей Лугининой и Татьяной Рословой

Введение

Для улучшения деятельности предприятия, а затем внедрения информационной системы необходимо проанализировать, как работает предприятие в настоящее время. Для анализа необходимо знать не только то, как работает предприятие в целом, как оно взаимодействует с внешними организациями, заказчиками и поставщиками, но и как организована деятельность на каждом рабочем месте. Следовательно, следует собрать знания множества в едином месте - создать модель деятельности предприятия. В нашей РГР мы будем разрабатывать модель при помощи методологии SADT. На основе SADT был принят стандарт моделирования бизнес-процессов IDEF0. BPwin является инструментальным средством, полностью поддерживающим стандарт IDEF0.

Основная идея методологии SADT - построение иерархической модели предприятия. Сначала функциональность предприятия описывается в целом, без подробностей. Такое описание называется контекстной диаграммой. Взаимодействие с окружающим миром описывается в терминах входа, выхода, управления и механизма.

Диаграммы IDEF0 предназначены для описания бизнес-процессов на предприятии, они позволяют понять, какие объекты или информация служат сырьем для процессов, какие результаты производят работы, что является управляющими факторами и какие ресурсы для этого необходимы. Нотация IDEF0 позволяет выявить формальные недостатки бизнес-процессов, что существенно облегчает анализ деятельности предприятия.

Для описания логики взаимодействия информационных потоков более подходит IDEF3, называемая также нотацией моделирования, использующая графическое описание информационных потоков, взаимоотношений между процессами обработки информации и объектов, являющихся частью этих процессов.

Целью расчетно-графической работы является закрепление теоретических знаний и приобретение практических умений и навыков по построению диаграмм описания бизнес-процессов в стандартах IDEFO и IDEF3.

Объектом и исследования является деятельность службы Главного конструктора ОАО "КумАПП".

Организационная структура службы Главного конструктора

Структура организационного управления СГК: линейно-функциональная - предусматривает создание при основных звеньях линейной структуры функциональных подразделений. Основная их роль - подготовка проектов КД, вступающих в силу после утверждения соответствующими линейными руководителями. Наряду с линейными руководителями (Главного конструктора, заместителей Главного конструктора) существуют руководители функциональных подразделений (отдела РСЭО, отдела систем, отдела фюзеляжа, 3D моделирования, отдела тех. документации, отдела размножения технической документации), подготавливающие проекты КД, планы, отчеты, становящиеся официальными документами после подписания линейными руководителями.

Штатная структура СГК:

Главный конструктор - руководит текущей деятельностью службы Главного конструктора через своих заместителей;

Первый заместитель Главного конструктора (по гражданской тематике и общим вопросам) и Заместитель Главного конструктора (по военной тематике и перспективным разработкам) - осуществляют руководство непосредственно через своих заместителей: начальника отдела ЭРСО, начальника отдела систем, начальника отдела фюзеляжа.

Заместитель главного конструктора (по информационным технологиям) осуществляет руководство через своих заместителей: начальника отдела 3D моделирования, начальника отдела техдокументации, начальника размножения техдокументации. В свою очередь начальник отдела ЭРСО курирует вопросы касающиеся тематики: установки оборудования, монтажей ЭРСО, электросхем оборудования и т.д. Начальник отдела систем отвечает за вопросы касающиеся: силовой установки вертолета, шасси и систем, прочности и лопастей.

На практике не может существовать абсолютно совершенных организаций, т.е. не имеющих каких-либо проблем (недостатков, отклонений от норм, патологий).

Считается, если организация по каким-то объяснимым причинам постоянно не достигает поставленных целей либо это достижение существенно затруднено (по затратам, по времени и т.п.), то это свидетельствует о наличии в организации тех или иных проблем. В практике консалтинга наиболее распространены следующие типы проблем :

• в строении организаций;
• в организационных отношениях;
• в управленческих решениях.

Проблемы в строении организаций.

Господство структуры над функцией . Как правило, рост организации приводит к образованию новых подразделений. Структура становится все более многообразной и сложной, и согласование действий между подразделениями требует все большего труда, вследствие чего основные цели достигаются с опозданием, труднее и дороже.

Например. Крупная фирма создает ряд филиалов в разных регионах страны. Филиалов становится много, и руководство решает создать специальный отдел по работе с филиалами (ОРФ). Отдел разработал новую, настолько сложную систему отчетности филиалов, что последние вынуждены тратить много сил на подготовку данных и даже выделили для этого специальных сотрудников. Кроме того, ОРФ стал вводить множество ограничений, новых правил работы филиалов, что также отразилось на основной деятельности работников фирмы в регионах.

Таким образом, новое структурное звено начинает подавлять деятельность низовых подразделений.

Замкнутость подразделений . Имеется в виду замкнутость отделов, цехов, служб на собственных задачах, сосредоточенность их на внутренних проблемах, причем в отрыве от целей, интересов смежных подразделений и организации в целом. Это может проявляться в сокрытии своей собственной информации или в принятии решений, которые наносят ущерб общему делу. Замкнутость подразделений приводит к дезинтеграции организации, к разрушению ее целостности, единства целей и действий.

Например. Бухгалтерия не принимает договоры с дилерами без полной предоплаты и по этой причине подразделения сбыта продукции теряют клиентов. Однако главный бухгалтер считает, что эту проблему должно решать только подразделение сбыта.

Несовместимость личности с функцией . В этом случае индивидуальные способности руководителя не соответствуют возложенным на него обязанностям.

Например. Инициативный предприниматель создал перспективный бизнес, собрал и сплотил хорошую команду, разработал стратегию развития бизнеса. При всем этом он совершенно не способен к оперативному управлению, у него отсутствует даже ежедневник, он не в состоянии результативно провести обычное совещание и т.д. В этих условиях для оперативного руководства организацией целесообразно нанять исполнительного директора.

Бюрократия . Невозможно предписать работнику все варианты его поведения в разных ситуациях. Поэтому у работника всегда имеется несколько легально допустимых способов принятия решений, которые отдаются на его личное усмотрение. Объем этого личного усмотрения очень трудно определить, и иногда данное обстоятельство может «приватизироваться» работником для таких целей, как самоутверждение, повышение своего статуса и иной корысти.

Например. В структуре одного проектного института имелся склад химических реактивов. Заведующая складом внедрила такую систему учета запасов этих реактивов, которая давала ей одной возможность знать, что и сколько хранится на складе. Заведующая кому-то отказывает в выдаче требуемых реактивов, а кому-то охотно предоставляет их. И никому не известно, по какому принципу принимается то или иное решение. Таким образом, заведующая поставила в сильную и одностороннюю зависимость от себя персонал основных подразделений института, непропорционально поднимая свой статус в этой организации.

Опасность бюрократии в организации – в ее контроле над процедурами, техникой учета, методикой обработки информации и т.д.

Проблемы в организационных отношениях.

Конфликт . Не всегда конфликт является проблемой. Некоторые производственные конфликты необходимы для организации. Например, традиционные конфликты между службами главного конструктора и главного технолога. Первые заинтересованы в постоянном изменении выпускаемого изделия, а для вторых каждое из этих изменений – очередная проблема: надо менять оснастку, переналаживать технологический процесс. Поэтому эти службы естественно вступают в борьбу между собой.

Проблемными подобные конфликты становятся тогда, когда в них вовлекается дополнительное межличностное содержание, когда они переходят «на личности». В таком случае сотрудничество между сторонами, конструктивные взаимодействия между ними становятся невозможными или крайне затруднены. Тогда цели перестают быть общими, и персонал организации не в состоянии находить совместные решения.

Неуправляемость . Управляемость – одна из важнейших ценностей организации. Но она никогда не может быть полной, стопроцентная управляемость недостижима. Поэтому та или иная степень неуправляемости существует всегда. Степень неуправляемости можно считать проблемной, когда несогласованность целей и действий, а также не осуществляемость (невыполнение) решений ставят под вопрос достижение целей организации.

Бессубъектность . В государственных учреждениях или в некоторых коммерческих фирмах на вопрос или просьбу сотрудник может ответить: «Это от меня не зависит», «Я не уполномочен» и т.д. В таких случаях простейшие вопросы решаются только на верхнем уровне организационной пирамиды.

Такие случаи возникают чаще всего не потому, что сотрудник не хочет решать проблему, а потому что ему действительно не даны соответствующие полномочия. Подобная бессубъектность может возникнуть также и из-за подбора персонала, который не ориентирован на активность и инициативу. То есть бессубъектность возникает потому, что сотрудники либо не могут, либо не хотят выполнять даже элементарные действия, если они выходят за пределы функциональных обязанностей.

Преобладание личных отношений над служебными . Данная проблема возникает при приеме в организацию родственников и друзей, когда руководитель вынужден принимать во внимание не только интересы бизнеса.

Рассеивание целей . Предположим, что в организации существует генеральная цель, и достичь ее можно только одним способом – разделить ее на ряд подцелей, а те, в свою очередь на следующий ряд подцелей и так далее через все организационные уровни до последнего исполнителя.

Если же условно в обратном порядке собрать совокупность целей, как они понимаются на самом нижнем уровне, то исходная, генеральная цель, как правило, не сформируется.

Это обусловлено несколькими причинами. Во-первых, всегда существуют несоответствия при передаче информации от одного человека к другому. То есть объективно существует источник взаимного непонимания. Во-вторых, на содержание полученных работником целей всегда накладывается его личный интерес, что корректирует содержание этих целей. В-третьих, цели в подразделениях рассматриваются как единственные, главные в отрыве от других подразделений (см. «замкнутость подразделений»).

Так или иначе, рассеивание целей в организации неизбежно. И это рассеивание тем сильнее, чем крупнее организация, чем длиннее дистанция власти в ней.

Рассогласование целей в организации является одним из важнейших показателей ее управляемости.

На постсоветском пространстве консультанты часто диагностируют в организациях неблагополучие по целям. Такое неблагополучие типично для тех организаций, в которых, во-первых, существуют только краткосрочные цели и отсутствуют долгосрочные. Во-вторых, неблагополучие по целям очевидно, если представления руководящего состава организации о частных целях не согласуются с общими целями, то есть для организации характерно рассеивание целей.

И, наконец, в-третьих, у руководства и персонала организации зачастую распространено мнение, что целью организации является прибыль. Западные предприниматели считают целями организации, например, выход на новые рынки, обновление ассортимента, развитие клиентуры, и т.п. Прибыль же должна быть встроена в само существование организации и относится к необходимому условию процветания бизнеса .

Прибыль становится непосредственной целью организации в следующих случаях:

• угрозы кризиса или банкротства, когда для бизнеса жизненно важно восстановить доходы;
• при продаже бизнеса, когда необходимо получить максимальную цену;
• при создании нового бизнеса, когда важно наиболее эффективно распорядиться инвестициями.

В других случаях цель организации должна определяться способами привлечения, удержания и расширения клиентуры.

Клика . Это сговор работников организации для использования ее ресурсов в собственных целях, но в ущерб целям самой этой организации. Это может проявляться в форме, например, фиктивных банкротств. Чаще это явление наблюдается в таком варианте: группа работников пытается встроить собственный бизнес в работу нанявшей их фирмы, постепенно перетягивая клиентуру, эксплуатируя оборудование и марку фирмы или репутацию, помещения и пр.

Проблемы в управленческих решениях.

Маятниковые решения . На крупном заводе имеется большое управление главного конструктора. В нем есть ряд отделов, конструкторских бюро, секторов и групп. Сложная структура, трудно управлять, принимается решение: упразднить уровень секторов и групп, оставить только конструкторские бюро. Через несколько лет назревает недовольство – эти подразделения слишком громоздкие, трудноуправляемые. Новое решение: вернуться к испытанной структуре, ибо так конструкторам легче сосредотачиваться на конкретных задачах. Через 2-3 года снова обостряется прежняя проблема – согласование действий в этой мелкоструктурной комбинации, и опять повторяется объединение низовых подразделений. Сходная проблема возникает и в том случае, когда руководители децентрализуют какие-то функции, а потом, разочаровавшись, снова возвращают их в центр, хотя вскоре приходится еще раз задумываться о децентрализации, поскольку центр слишком перегружен и негибок.

Маятниковые решения возникают тогда, когда подлинная проблема, которая стоит за ними, не опознана или руководители не хотят ее решать. Тогда прибегают к чисто структурным манипуляциям (объединить-разъединить, централизовать-децентрализовать и т.п.).

Дублирование организационного порядка . В этом случае приказом или распоряжением работнику предписывается то, что он и без того должен выполнять согласно служебной инструкции или положению о подразделении. Это явление не только широко распространено, но и недооценено по своей опасности. В этом случае в сознании работника все его функции делятся на две неравные части: одни – обязательные - те, о которых напоминает руководство, другие – второстепенные, раз на них дополнительно никто не указывает. Это расшатывает организационный порядок, резко снижает значение организационных правил, норм и все замыкает только на управляющее воздействие (задания, взыскания, контроль).

Игнорирование организационного порядка . Достаточно часто наблюдаются случаи, когда руководитель организации издает приказы на нижние структурные уровни, минуя промежуточные уровни, тем самым, вмешиваясь в дела своих подчиненных по мелочам. Забываются также ранее изданные приказы.

Кроме того, некоторые руководители отдают предпочтение подчиненным, которые самостоятельно готовят проекты приказов по поводу собственных дел. Это также относится к нарушению организационного порядка.

Разрыв между принятием решений и их выполнением . Еще один важный показатель управляемости организации – степень осуществляемости в ней управленческих решений, т.е. в организации нормальной практикой считается невыполнение принятых решений. По данным реальная управляемость средней по российским размерам организации по этому показателю лежит в пределах 60-65%.

Низкое значение показателя управляемости организации приводит к неадекватности служебного поведения руководящих кадров и уклонению от исполнения обязанностей подчиненными. Другими словами, обе стороны стремятся компенсировать надежность своих отношений, например, некорректным усилением управляющего воздействия или искажением исполнительной отчетности. Но такие «компенсаторы» лишь расшатывают систему управления организации .

Стагнация . Этим термином обозначается неспособность организаций к выработке и реализации требуемых в них изменений, т.е. неспособность организаций порождать новшества и осуществлять нововведения.

Существует понятие – активный риск, который содержится в решениях различных проблем. Это риск действий. Но есть и другое понятие – пассивный риск, который возникает при уклонении от внедрения назревших нововведений. По своей опасности пассивный риск может значительно превышать опасность активного риска.

Подавление развития функционированием . Среди предпринимателей и управленцев гораздо больше тех, кто основные усилия направляет на оперативное управление и уделяет недостаточно внимания развитию своих организаций.

Например. Организация открыла четыре новых филиала. При этом руководитель организации ошибочно считает, что это не просто рост, а развитие организации. Рост понимается как увеличение массы однородных элементов, развитие – изменение элементного состава той же системы и способов их соединения. К развитию организации может относиться новая филиальная политика, новые методы управления филиальной сетью и т.п. Развитие начинается, например, с превращения группы руководителей в управленческую команду, с перехода на новый вид продукции, с изменения методов руководства и т.д.

Демотивирующий стиль руководства . Признаком такого стиля руководства является преобладание в письменных приказах и распоряжениях количества взысканий над поощрениями персонала организации. Такое соотношение негативов над позитивами характеризует управленческую культуру как репрессивную. В результате под воздействием упреков, замечаний, выговоров, вычетов работник теряет тонус, стремится работать на низшем из возможных уровней исполнения, не отдает организации весь свой возможный потенциал.

Из пяти типов внутренней мотивации людей в организации (коммерческий, профессиональный, патриотический, хозяйский, люмпенский) на негативные стимулы положительно реагируют только последняя из перечисленных категорий работников. Эта категория наименее продуктивна и безответственна. Все остальные категории готовы ответить дополнительной трудовой отдачей только на положительные стимулы .

Репрессивность управления проявляется не только в письменных приказах и распоряжениях. Особо распространено эмоциональное подавление подчиненных :

• силой голоса, зачастую чтобы выплеснуть раздражение;
• надменным тоном с характерным выражением лица и позы;
• использование руководителем местоимения «ты», тогда как подчиненный обращается к нему на «вы»;
• упреками с целью появления у подчиненного чувства вины перед руководителем;
• угрозами штрафов за невыполнение задания и другие недочеты в работе;
• угрозами увольнения, которые используются нередко как словесные вставки, без подлинного намерения привести такую угрозу в исполнение.

Инверсия . Речь идет о том, что иногда результаты каких-то решений оказываются противоположными их замыслам.

Например. Демотивирующий стиль руководства – желая наказаниями добиться лучшего качества и дисциплины, менеджеры получили обратное – отток ценных работников и равнодушное исполнение обязанностей другими.

| | | | | | | | 9 | | | | | | | | | | | | | | |