Управление численностью и составом персонала. Методика расчета штатной численности государственных архивов на основе нормативов по труду Методика расчета необходимой штатной численности административно-управленческого персонала архива

Усложнение процессов управления является закономерным следствием научно-технического прогресса, который приводит к усложнению процессов производства. Аппарат управления использует в своей деятельности дорогостоящие технические средства управления, что приводит к росту расходов, связанных с функционированием системы управления организацией. Расходы на управление организацией имеют устойчивую тенденцию к росту. На отдельных предприятиях темпы их роста превышают темпы роста объемов про-

изводства и уровня качества продукции. Увеличивается и численность персонала управления, несмотря на постоянное ее ограничение и большие возможности повышения уровня технической оснащенности управленческого труда. Это говорит о значительных резервах сокращения численности управленческих работников. Но чтобы использовать резервы, необходимо создать действенную систему учета расходов на управление, которая позволит проводить объективный анализ их использования.

В настоящее время расходы на управление, отражаемые в статистической отчетности, не учитывают всех затрат, связанных с функционированием системы управления, не отражают в полной мере затраты на современное управление производством, требующее применения дорогостоящей вычислительной и организационной техники, подготовки и постоянного повышения квалификации и переподготовки управленческих кадров.

Кроме того, предлагаемая формами статистической отчетности структура расходов на управление не позволяет проводить эффективный анализ затрат на управление по отдельным подсистемам системы управления организацией. Такая система учета не позволяет получить информацию о затратах на функционирование той или иной подсистемы управления предприятием, так как они распылены по различным статьям расходов. Однако без учета управленческих расходов в разрезе подсистем системы управления невозможно организовать действенный контроль за соблюдением смет расходов на управление.

Учет расходов на управление в разрезе отдельных подсистем, а внутри подсистем - по статьям расходов, сформированных в соответствии с их экономическим содержанием, позволит получить данные для анализа затрат на управление и оценки результативности деятельности функциональных подразделений. Такой подход позволит провести всесторонний анализ расходов на управление и наглядно выявить, по какой подсистеме и статье расходов необходимо в первую очередь принимать меры с целью снижения затрат на управление.

Так как большой удельный вес в расходах на управление занимает основная и дополнительная заработная плата с отчислениями на социальное страхование, то особому анализу следует подвергнуть численность персонала управления. Численность работников управления по каждой подсистеме необходимо сравнить с нормативной.

Анализ затрат и численности управленческих работников в разрезе подсистем системы управления организацией и сравнение фактических данных с нормативными по ряду предприятий машиностроения позволил выявить ряд резервов снижения расходов на управление.

В табл. 3.14 приводятся данные по пяти машиностроительным предприятиям, позволяющие провести сравнение нормативной и фактической численности управленческого персонала.

При расчете нормативной численности работающих по отдельным подсистемам системы управления использовалась формула

Н = + а |Х| +#2X2 + ...+ я,х п,

где х р х 2 , ..., х п - значения факторов, определяющих численность управленческих работников по подсистеме; я, а 2 , ..., а п - коэффициенты регрессии (показатели степени и коэффициенты при факторах в линейном уравнении, характеризующие степень влияния соответствующего фактора на численность работников по подсистеме управления); а 0 - постоянный коэффициент.

При разработке нормативных данных, приведенных в табл. 3.14, учитывались прогрессивные формы и методы управления передовых предприятий, возможности применения современных автоматизированных систем управления. Расчет нормативной численности по каждой подсистеме осуществлялся на основе учета влияния от 10 до 15 факторов.

Однако не следует представлять нормативы как нечто застывшее и неизменное. Поэтому при определении численности работников управления по подсистемам (функциям) необходимо, кроме нормативов, учитывать результаты анализа фактической численности за ряд лет предшествующего периода и эффективности выполнения функций с точки зрения их роли в улучшении деятельности предприятия. Нормативный метод следует дополнять аналитическим.

Сравнение фактической численности работников управления с нормативной показало, что в целом фактическая численность управленческого персонала выше нормативной (см. табл. 3.14). Все пять предприятий имеют резервы сокращения численности персонала за счет доведения его до норматива и сокращения расходов на содержание управленческих работников. Превышение фактической численности над нормативной по предприятиям 1, 2, 3, 4, 5 составляет соответственно 68, 129, 12, 238, 24 человека.

Анализ работы этих предприятий показал, что в целом превышение фактической численности над нормативной не является обоснованным. Так, на предприятиях 2 и 4 фактическая численность общего и линейного руководства больше нормативной соответственно на 41 и 60 человек за счет нерационального построения производственной и организационной структур управления. На предприятиях действует много мелких цехов и участков, начальники цехов имеют по 3-4 заместителя. По 4-5 заместителей имеют глав-

Анализ численности управленческого персонала машиностроительных предприятий по подсистемам системы управления

организации и ее персонала

факти

ческая

норма

тивная

откло

нение

факти

ческая

норма

тивная

откло

нение

факти

ческая

норма

тивная

откло

нение

факти

ческая

норма

тивная

откло

нение

факти

ческая

норма

тивная

откло

нение

Общее и линейное руководство

Функциональные подсистемы

Управление конструкторской подготовкой производства"
  • (221)
  • (108)
  • (268)
  • (160)

Управление технологической подготовкой производства" 4
  • (147)
  • (141)
  • (197)
  • (150)
  • (282)
  • (175)
  • (190)
  • (170)

Управление инструментальной подготовкой производства

Управление ремонтным обслуживанием производства

Управление энергетическим обслуживанием производства

Управление стандартизацией

Управление метрологическим обеспечением производства

Управление рационализацией, изобретательством и патентоведением

Управление механизацией и автоматизацией производства

Управление техническим контролем и испытаниями

Наименовзние подсистем систем управления

Численность работников аппарата управления, чел., по предприятиям

факти

ческая

норма

тивная

откло

нение

факти

ческая

норма

тивная

откло

нение

факти

ческая

норма

тивная

откло

нение

факти

ческая

норма

тивная

откло

нение

факти

ческая

норма

тивная

откло

нение

Управление капитальным строительством

Оперативное управление и планирование производства

Оперативное регулирование и диспетчирование производства

Управление транспортным обслуживанием производства

Управление перспективным и текущим технико-экономическим планированием

Управление трудом и заработной платой

Управление нормированием труда

Управление экономическим стимулированием

Управление финансовой деятельностью

Управление учетом и отчетностью

Управление экономическим анализом

Управление материально-техническим снабжением

Управление внешней кооперацией и комплектацией

Наименование подсистем систем управления

Численность работников аппарата управления, чел., по предприятиям

факти

ческая

норма

тивная

откло

нение

факти

ческая

норма

тивная

откло

нение

факти

ческая

норма

тивная

откло

нение

факти

ческая

норма

тивная

откло

нение

факти

ческая

норма

тивная

откло

нение

Управление сбытовой деятельностью

Управление работой с кадрами

Управление подготовкой, переподготовкой и повышением квалификации

Обеспечивающие подсистемы

Правовое обеспечение управления

Информационное обеспечение управления

Обеспечение техническими средствами управления

Обеспечение регламентирующей документацией

Нормативное обеспечение управления

Хозяйственное обеспечение управления

Делопроизводство

Целевые подсистемы

Управление выполнением плана

производства и поставок ПРОДУКЦИИ*

Управление обеспечением качества продукции

Управление формированием и использованием трудовых ресурсов и обеспечением безопасности труда

Наименование подсистем систем управления

Численность работников аппарата управления, чел., по предприятиям

факти

ческая

норма

тивная

откло

нение

факти

ческая

норма

тивная

откло

нение

факти

ческая

норма

тивная

откло

нение

факти

ческая

норма

тивная

откло

нение

факти

ческая

норма

тивная

откло

нение

Управление формированием и использованием материальных и финансовых ресурсов

Управление формированием и использованием основных производственных фондов: " :

Управление развитием производства

Управление развитием научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок^

Управление развитием управления

Управление социальным развитием трудового коллектива

Управление охраной окружающей среды и природопользования

Справочно: среднесписочная численность ППП

В скобках приведена фактическая и нормативная численность всего персонала, работающего в подразделениях конструкторской подготовки производства.

В скобках приведена фактическая и нормативная численность всего персонала, работающего в подразделениях технологической подготовки производства.

Все функции этих подсистем выполняются работниками подсистемы общего и линейного руководства, функциональных и обеспечивающих систем.

Примечание . Знак (+) означает превышение фактической численности управленческого персонала над нормативной, (-) - незаполнение нормативной численности.

ный инженер, главный технолог и начальник ПДО. Необоснованно увеличено количество уровней управления и т.п.

На этих же предприятиях значительно завышена фактическая численность конструкторов и технологов и соответственно управленческого персонала по подсистемам: «Управление конструкторской подготовкой производства» и «Управление технологической подготовкой производства». Такое положение сложилось из-за больших объемов работ, выполняемых службами этих подсистем для сторонних заказчиков, а также из-за низкого уровня технологии производства продукции на морально и физически устаревшем оборудовании. Отсутствие в течение 30-40 последних лет замены основных производственных фондов привело к превышению фактической численности управленческих работников над нормативной по подсистеме «Управление ремонтным обслуживанием производства» по предприятию 2 на 13 человек, а по предприятию 4 на 55 человек.

По этой же причине у всех пяти предприятий существенно завышена численность работников подсистемы «Управление капитальным строительством».

Большая численность работников подсистемы «Управление бухучетом и отчетностью» на предприятии 5 (фактическая численность превышает нормативную на 15 человек) вызвана низким уровнем автоматизации учетных работ. Превышение норматива численности по подсистеме «Управление наймом и учетом персонала» на этом же предприятии на семь человек оправдано, так как в условиях дефицита квалифицированных кадров в небольшом городе приходится проводить работу по набору кадров в других городах.

Превышение нормативов численности подсистем «Управление материально-техническим снабжением» и «Управление внешней кооперацией и комплектацией» объясняется ростом дефицита материальных ресурсов, развитием кооперативных связей и увеличением вероятности срыва поставок. Это вынуждает предприятия увеличивать число командировок работников указанных подсистем к поставщикам и затраты на поддержание постоянной телефонной, в том числе мобильной, и почтовой связи с ними.

Необоснованно увеличена численность работников подсистемы «Управление развитием управления» на предприятиях 2, 4, 5. Носителями функций этой подсистемы на предприятиях 2 и 5 являются отделы АСУ, а на предприятии 4 отдел АСУ и отдел организации управления. Завышение фактической численности по сравнению с нормативной на этих предприятиях является следствием низкого уровня использования работников данных подразделений.

Нехватка кадров по сравнению с нормативной численностью по подсистеме «Управление нормированием» на предприятиях 1, 2 и 4 связано с тем, что сокращение аппарата управления, как показало обследование ряда предприятий, осуществляется часто за счет необоснованного снижения штата работников экономических служб, в том числе нормировщиков, что отрицательно влияет на эффективность производства.

На предприятиях 2, 3 и 5 отсутствует целевая подсистема «Управление обеспечением качества продукции», а на предприятии 3 - подсистема «Управление охраной окружающей среды и рациональным природопользованием», хотя нормативами предусмотрены управленческие работники для осуществления функций этих подсистем.

Таким образом, только на основе тщательного анализа конкретных условий деятельности предприятий можно выявить причины отклонений фактической численности управленческого персонала от нормативной. Следует помнить, что занижение численности персонала по отдельным подсистемам, если это не связано с повышением уровня автоматизации управленческих работ, ведет к снижению эффективности производства и управления. В то же время завышение численности управленческого персонала не всегда способствует улучшению работы предприятия.

Что важнее контролировать: силу тока или напряжение, скорость автомобиля или обороты двигателя? В разных случаях по-разному. Контроль – не самоцель, а инструмент для решения определенной задачи (правильнее – поддержки определенной бизнес-функции). Поэтому, для начала, нужно определиться с двумя вопросами: какую задачу мы хотим решить и каких сотрудников (правильнее - какие бизнес-процессы) мы хотим контролировать. Иначе это напоминает вопрос: «Кого ты больше любишь – папу или маму?»
В рамках управления организационной эффективностью контроль Процесса/Результата можно использовать для решения, как минимум, двух задач:

1. Управление достижениями персонала.

2. Управление численностью персонала.

Методика решения этих задач при проектной форме организации и при процессной форме организации труда различна. В данной публикации рассмотрим методику, соответствующую процессной форме организации труда.

Управление достижениями персонала

Одним из основных способов управления организационной эффективностью является управление достижениями. Ключевой элемент управления достижениями - действенная система мотивации персонала, невозможная без контроля Результата. Таким образом, Результат необходимо контролировать практически всегда. Необходимо, но не Достаточно.

Если Результат нас устраивает, то, в большинстве случаев, не очень важно, как именно он был достигнут. Если же Результат оставляет желать лучшего, то, как правило, необходимо выяснить, в чем причина. Например, работник чего-то не умеет и надо провести обучение. Или он недостаточно мотивирован. Или ему были поставлены недостижимые цели (нереальные плановые показатели). Каждому из этих диагнозов соответствует свой план лечения. Чтобы поставить правильный диагноз, недостаточно контролировать лишь Результат, нужно знать, как проходил Процесс. Отсутствие контроля Процесса – это одна из причин, почему проекты по внедрению систем управления достижениями часто терпят неудачу.

Таким образом, в общем случае, для эффективного управления достижениями необходимо контролировать не только Результат, но и Процесс. Однако значимость этих видов контроля зависит от того, достижениями каких работников мы хотим управлять. В связи с этим управленческий персонал можно условно разделить на три категории.

Работники регламентированного труда.

Это работники, большую часть рабочего времени выполняющие типовые бизнес-операции, как правило, с использованием компьютера. В первую очередь это работники бэк-офиса (бухгалтерия, операционисты и т.д.), сотрудники кол центров, редакторы и т. п. Для управления достижениями этой категории персонала значимость контроля Процесса выше, чем контроля Результата. Это объясняется тем, что Результатом, в данном случае, является четкое выполнение бизнес-процесса (строгое соблюдение принятых регламентов).

Работники «творческого» (нерегламентированного) труда.

(Кавычки в слове «творческий» означают, что ничего по-настоящему творческого в выполняемой работе может и не быть .) Это работники, большую часть рабочего времени выполняющие типовые задания (как с использованием, так и без использования компьютера), чаще всего не требующие «креатива». К этой категории можно отнести большинство работников HR-службы, IT-службы и т. д. Для управления достижениями этой категории персонала контролировать Результат важнее, чем контролировать Процесс. Это объясняется тем, что тактика достижения поставленных целей может быть различна и, преимущественно, определяется самими работниками. Контроль Процесса, также важен, но вторичен. Его основное назначение – определение лучших практик (best practices) и диагностика неудач.

«Креативщики» .

Это работники творческого труда (без кавычек). В первую очередь – все руководители среднего звена (и выше), а также разработчики новых технологий, проектировщики, дизайнеры и т. п. Управление достижениями этой категории персонала - вопрос дискуссионный. Очевидно, что контролировать Процесс в данном случае не следует, но и с контролем Результата не все однозначно. Мысль о том, что управление достижениями «креативщиков» является не наукой, а искусством, находит все большее число сторонников. Автор данной публикации принадлежит к их числу.

Управление численностью персонала

Еще одним важнейшим инструментом повышения эффективности бизнеса является управление численностью персонала. Для работников регламентированного и «творческого» труда эта задача решается по-разному. Сначала рассмотрим более простой случай – управление численностью работников регламентированного труда.
Управление численностью работников регламентированного труда – это определение зависимости между объемом имеющейся работы, с одной стороны, и необходимым для этого количеством работников, с другой стороны. Эту задачу можно решать по-разному: с использованием бенчмаркинга, микроэлементного нормирования руда, факторного нормирования труда и т. д. Для управления численностью офисных работников, большую часть времени работающих с компьютером, наиболее эффективным считаю метод: «Экспертиза Фактических Трудозатрат». Идея метода предложена компанией ЭКОПСИ Консалтинг. Метод реализован компанией ProLAN в решении Гамбургский Счет.

Сколько вам нужно сотрудников?

Суть метода «Экспертиза Фактических Трудозатрат» заключается в следующем:

  1. С использованием специальных средств, устанавливаемых на компьютерах работников, непрерывно измеряется текущая загруженность персонала. Показателем загруженности является доля чистого времени, приходящаяся на выполнение бизнес-операций с использованием компьютера. Например, доля чистого времени, в течение которого бухгалтер осуществляет проводки с использованием ERP-системы, операционист проводит платежные поручения с использованием АБС и т.п.
  2. С использованием специальных средств, установленных на серверах приложений, непрерывно измеряется объем выполняемых работ (число обработанных документов, сделанных звонков и т.п.).
  3. На основе анализа исторических данных, характеризующих загруженность персонала и соответствующий этой загруженности объем выполненных работ, с использованием специального математического аппарата создается динамическая модель численности персонала.

Динамическая модель численности персонала позволяет определять, сколько работников необходимо и достаточно для поддержки каждого бизнес-процесса (бизнес-функции) в зависимости от значений определенных внешних факторов. Обычно это называется «what if analysis». Например, сколько операционистов необходимо отделению банка, имеющему определенное количество клиентов. Сколько операторов должен иметь ЦОВ (Центр Обработки Вызовов, call center), чтобы, с минимальным временем ожидания, обрабатывать определенное количество звонков и т. п. Модель называется динамической, т. к. она автоматически самообучается. Допустим, после обучения операционисты стали работать быстрее, их загруженность уменьшилась, значит, и требования к необходимой численности операционистов снизились (в модели такие изменения отслеживаются автоматически).

Таким образом, для управления численностью работников регламентированного труда необходимо контролировать, в первую очередь, Процесс. Но не контролировать Результат нельзя, т. к. загруженность персонала (необходимая численность) зависит не только от внешних факторов, но и от качества выполняемых работ, т. е. от Результата. Например, если операторы ЦОВ будут плохо выполнять свою работу, то число обращений в ЦОВ, а, следовательно, и его загруженность, увеличится.

Поэтому одновременно с измерением загруженности персонала необходимо контролировать соответствующее этому уровню загруженности качество выполнения работ (Результат). При оптимизации численности персонала оценка Результата (KPI) является ограничением. Например, задача по оптимизации численности персонала ЦОВ могла бы звучать приблизительно так: «Сколько операторов ЦОВ необходимо для обработки 150 звонков в час при условии, что качество обработки звонков (KPI) должно быть не ниже 0.95».

Но особенно важен контроль Результата для управления численностью работников «творческого» труда. В этом случае требуемая численность зависит не только от объема работы, но и от тактики достижения поставленных целей. В случае «творческого» труда, тактика достижения целей, как правило, определяются самими работниками. Это, кстати, основное отличие регламентированного и «творческого» труда. Поэтому в случае «творческого труда» мы имеем одно уравнение с двумя неизвестными: Численность = F (объем работы, тактика). Одновременный контроль Результата и Процесса позволяет определить лучшую тактику (best practice), убрать одно неизвестное и, таким образом, решить уравнение.

Сергей Юдицкий, СЕО компании ПРОЛАН

  • Корпоративная культура

Ключевые слова:

1 -1

Решетов Игорь

На основании полученных методов и алгоритмов разработана «Методика оценки самоорганизации предприятия (далее Методика)» и программа «Расчет самоорганизации СЭС»

Остановимся на особенностях Методики.

Универсальность. Методика не противопоставляется существующим подходам управления, в том числе ситуационным, а объединяет их, предлагая универсальные методы и алгоритмы, которые могут быть уточнены и дополнены с учетом специфики конкретного предприятия. Универсальность предлагаемых методов ограничена только масштабами: с ростом масштабов анализируемых СЭС снижается точность оценки.

Взвешенность. Самоорганизация – не самоцель, ее необходимо применять в правильной пропорции с административным управлением.

Учет целеполагания объекта управления. Помимо цели субъекта управления необходимо оценивать и учитывать в управлении цель объекта управления и ее структуру.

Выработка избыточной информации для борьбы с шумом. Методика строится на гипотезе, что аппарат управления любой СЭС необходим для дублирования команд и проверки достоверности получаемой управленческой информации. Допустим, в некотором подразделении между руководителем и подчиненными имеется звено иерархии – руководитель сектора. Руководителем подразделения на следующий временной период утверждаются целевые показатели работы. Руководитель сектора преобразует эти показатели в задачи для конкретного подчиненного либо осуществляет координацию задач между исполнителями.

Возникает вопрос, нужен ли для таких функций руководитель сектора, если декомпозицию задач может выполнить подчиненный, имея подробную инструкцию в работе и соответствующую квалификацию, а взаимодействие исполнителей отражено во внутреннем регламенте. Ответ очевиден: «Не нужен». Далее может возникнуть вопрос, зачем тогда руководитель сектора? Нам представляется логичным ответ: «Для участия в процессах самоорганизации и для борьбы с шумом».

Эксперная оценка потенциального уровня предприятия

Экспертиза проводится в четыре этапа:

  • формирование экспертной группы;
  • информирование экспертов о шкалах показателей оценок и об объектах оценки;
  • анкетирование экспертов;
  • подведение итогов экспертизы.

Длительность экспертизы зависит от масштабов и специфики исследуемого предприятия, примерное распределение трудозатрат по этапам экспертизы (в %): 20, 70, 5, 5.

Объектами экспертной оценки являются:

  • соответствие целей субъекта и объекта управления;
  • сложность управляемой системы;
  • информационное поле системы;
  • характеристики шума и уровень неопределенности решаемой управленческой задачи;
  • фактор времени.

Объекты экспертизы оцениваются по 5-ти балльной шкале, отражающей применимость процессов самоорганизации (1 – наименьшая, 5 – наибольшая). При этом для каждого объекта экспертизы имеются так называемые «стоп-факторы», препятствующие реализации процессов самоорганизации. Основными среди них являются:

  • отсутствие информационного поля взаимодействия;
  • дефицит ресурсов или недостаточность полномочий по их распоряжению;
  • несоблюдение установленных правил;
  • отсутствие шума;
  • отсутствие целесообразности в поведении объекта управления;
  • отрицательная направленность процесса самоорганизации;
  • неопределенность цели объекта управления;
  • срочность выполняемых задач (немедленное исполнение).

Оценка «Стоп-факторов» необходима для ответа на вопрос, возможно ли применение механизмов самоорганизации в управлении, оценка факторов применения самоорганизации – для ответа на вопрос, как повысить эффективность воздействия на процессы самоорганизации.

Наиболее простой задачей является оценка самоорганизации для малых предприятий, не имеющих разветвленной иерархической структуры и внутренних подразделений. В случае оценки предприятий с иерархической системой управления, имеющих внутренние структурные подразделения, оценка может производится тремя способами:

  • в разрезе структурных подразделений (при этом может быть рассчитан средний показатель уровня самоорганизации подразделений);
  • на заданном уровне иерархии управления;
  • в целом по предприятию (точность экспертной оценки при заданной квалификации экспертов уменьшается с ростом масштабов предприятия).

Для информирования экспертов об объекте оценки предлагается использовать такие методы сбора информации, как интервьюирование экспертами сотрудников предприятия; анализ управленческой отчетности; изучение документов по учету персонала предприятия; проверка документов бизнес-планирования, штатного расписания; информационное обследование предприятия.

Экспертиза предполагает заполнение экспертами анкет, в которых отражаются соответствующие баллы, имеющиеся «стоп-факторы» применимости механизмов самоорганизации и ранжирование показателей. На основании данных анкет вычисляется показатель потенциального уровня самоорганизации СЭС по формуле :

где R T1 , R T2 , R NI , R S , R KT – средние баллы, присвоенные экспертами соответствующим оценочным показателям при их ранжировании (R T1 +R T2 +R NI +R S +R KT =10) .
T 1 – показатель фактора времени по срочности решаемой задачи управления;
T 2 – показатель фактора времени по «возрасту» решаемой задачи управления;
N I – показатель характеристик шума и уровня неопределенности решаемой управленческой задачи (фактор «уместность применения шума»);
S – показатель сложность управляемой системы (фактор «величина разнообразия»);
K T – показатель информационного поля системы (факторы «интенсивность коммуникаций» и «величина разнообразия»);
X – показатель соответствия целей субъекта и объекта управления (фактор целеполагания).

Результаты экспертизы дают возможность выбрать приоритетные пути повышения уровня самоорганизации предприятия из четырех возможных:

  • разрешение противоречия целей объекта и субъекта управления;
  • развитие коммуникаций;
  • изменение разнообразия;
  • уместное применения шума;

В целях максимального использования процессов самоорганизации приоритет следует отдавать тому направлению развития предприятия, по которому показатель оценки имеет наибольший ранг и наименьшее значение по результатам экспертизы. Следует отметить, что увеличение возраста и срочности решаемых предприятием задач также может привести к росту потенциала самоорганизации предприятия и сокращению административных расходов.

Оценка необходимого уровня самоорганизации предприятия

В качестве входных данных в программу автоматических расчетов вводятся параметры, которые могут быть получены либо путем сбора статистических данных о предприятии, либо расчетным путем, либо путем экспертной оценки (пример интерфейса программы приведен на рис.2).

Так, путем сбора статистических данных определяются:

T – среднее время выполнения одной задачи в организации;
t – среднее время на постановку одной задачи и контроль за ее выполнением;
m – среднее количество задач, выполняемых одновременно;
n – количество исполнителей;
y – количество уровней иерархии в аппарате управления (для прямого подчинения, когда аппарат управления отсутствует, y=0);
z – количество отданных команд в заданный промежуток времени;
d – количество поступивших отчетов в заданный промежуток времени;
z" – количество неправильно выполненных команд из z ;
d" – количество недостоверных отчетов из d .

Вычисляются:

k – коэффициент шума, характеризующий долю шума (ошибочности) в работе исполнителей, допустим, что из 20 отданных руководителем команд 10 выполнены исполнителем с ошибкой, тогда коэффициент шума будет равен 1, что характеризует максимальную неопределенность процесса управления;
q – коэффициент шума при передаче информации между уровнями иерархии системы управления, в отличие от коэффициента k, q показывает ошибочность, создаваемую самим аппаратом управления, а не исполнителями;
x – коэффициент сжатия управленческой информации; например, если вместо сложного действия по запуску двигателя корабля на полную мощность, выполняемого командой из 20 человек в течение одной минуты, капитану корабля достаточно дать команду «полный вперед» (длительность команды 1 сек.), то коэффициент сжатия управленческой информации составит 1/1200, или сжатие в 1200 раз.

Параметры T, t, m являются исходными для расчета х ; параметры z, d, z", d" – для расчета k и q .

Для параметров x, q, y предусмотрено построение трехмерных моделей изменения функций максимальной численности аппарата управления и минимального необходимого уровня самоорганизации предприятия от переменных n и k . Кроме того, программа дает возможность исследовать динамику указанных трехмерных моделей с использованием встроенной функции итерации параметров x, q, y .

Путем экспертной оценки определяется С – потенциальный уровень самоорганизации СЭС (в ячейку с одноименным названием вводится значение С/5 с учетом показателя потенциального уровня самоорганизации СЭС, полученного по формуле) (3).

В качестве выходных данных программой выводятся значения промежуточных расчетных величин (a, b) и искомых расчетных величин (e o , s, с, Y max , Y min) :

a, b – коэффициенты, зависящие от количества уровней иерархии в аппарате управления и величины шума внутри него (введены для упрощения); для систем с прямым подчинением a=1, b=0 ;
указанные коэффициенты задают предельные значения оптимального уровня избыточности информации канала управления ео ;
е о – оптимальный уровень избыточности информации канала управления, определяющий, какая часть пропускной способности информационного канала субъекта управления расходуется на корректирующий сигнал для борьбы с шумом;
Y max – максимальная численность аппарата управления, отражающая максимальную способность аппарата управления с заданными характеристиками обрабатывать управленческую информацию (дальнейшее увеличение численности аппарата управление приведет к его избыточности);
Y min – минимальная численность аппарата управления, определяемая из максимальной способности СЭС к самоорганизации – потенциального уровня самоорганизации СЭС (дальнейшее уменьшение численности аппарата управления приведет к потере управляемости).

Если по расчету программы с>C/5 , то в ячейку Ymin выводится символ пустого множества. В этом случае система управления с заданными характеристиками не может существовать.

Пример расчета численности аппарата управления предприятием

Рассмотрим проектную организацию «Вектор», существующую один год, в штат которой входят 74 проектировщика (инженеры, конструкторы, IT-специалисты, дизайнеры, экономисты, сметчики), 20 руководящих работников (главные инженеры проектов, руководители секторов, начальники отделов по направлениям, заместители руководителя организации и руководитель организации). Необходимо провести исследование организации и оценить оптимальность численности аппарата управления.

Первый этап. Проведение экспертной оценки потенциального уровня самоорганизации. Результаты опроса мнений 5 экспертов приведены в таблице.

Нет ничего бесполезнее, чем эффективно выполнять работу, которую делать вообще не нужно.
Питер Ф. Друкер

В статье рассматривается методика управления численностью офисных работников регламентированного труда (бухгалтерия, кадровый документооборот, операционисты и т.п.). Ключевое отличие предлагаемой методики — отсутствие нормирования труда.

Иногда мы вынуждены делать работы, которые делать нужно, но очень не хочется. Думаю, многие со мной согласятся, что одной из таких работ является нормирование труда. Нормирование может использоваться в различных целях, но чаще всего — для управления численностью персонала. Напомню, как это обычно делается, на примере задачи о землекопах.

Один землекоп за один час выкапывает траншею длиной в 1 метр. Сколько нужно землекопов, чтобы ежедневно выкапывать траншею длиной 45 метров, если рабочий день землекопа длится 8 часов. Ответ — 5.625. Правильно? Арифметически — да, а по сути — не факт. Во-первых, разные землекопы могут копать траншею с разной скоростью. Во-вторых, мы не знаем, 1 метр в час — это хорошо или плохо. Возможно, если землекопа научить, он сможет копать со скоростью 1.5 метра в час. Тогда понадобиться всего 3.75 землекопа. Или, наоборот, 1 метр в час — это слишком быстро, поэтому траншея получается плохой и нужно копать медленнее. Таким образом, главное — правильно определить нормативы. Но в этом-то как раз и заключается основная проблема.

Обычно определение нормативов выполняется с помощью Фотографирования Рабочего Дня (ФРД). Нормировщик (HR-менеджер), вооружившись секундомером и листом бумаги, садится рядом с работником и записывает все выполняемые им действия, одновременно измеряя их длительность. Затем результаты измерений вводятся в компьютер, например в MS Excel, и статистически обрабатываются (чаще всего просто усредняются). Согласитесь, работа несложная, но психологически не очень приятная. Поэтому, кстати, многие HR-менеджеры стараются сами ее не делать, а приглашают для этого консалтинговые компании. (Их можно понять, им же потом с этими людьми работать) Но проблема не только в этом.

Первая проблема — влияние наблюдателей на результаты измерений. Фирма General Electric в начале 20 века исследовала влияние освещенности помещения на производительность труда работников (сборщиц реле). В рамках проводимых исследований (получивших название Хоторнских Исследований, Hawthorne Studies) измерялось время сборки реле при различной освещенности помещения. Сначала освещенность увеличивали; как и ожидали, время сборки уменьшалось. Затем освещенность снижали, ожидая, что время сборки увеличится, но этого не происходило. В результате было установлено, что есть более значимый, чем освещенность, фактор. Это присутствие наблюдателей. Этот фактор влияет на производительность труда существенно больше, чем освещенность помещения. Такое влияние получило название: Хоторнский Эффект.

Вторая проблема — трудоемкость получения достоверной информации. Математики знают, что для получения достоверной оценки величина выборки должна составлять не менее 50 точек. Хорошей выборкой считается 500 точек. Другими словами, если нужно получить статистически достоверную оценку времени выполнения какой-то операции, то ее нужно измерять не менее 50 раз, а лучше — 500 раз. Полученные результаты недостаточно просто усреднить, их необходимо еще статистически обработать, т.е. получить среднеквадратичное отклонение, перцентиль, другие статистические оценки. Если этого не сделать, то получится та самая «средняя температура по больнице».

Если хронометрируемой операцией является, например, закручивание гайки, то получить достоверную оценку не составит особого труда. Если же измеряется, например, время открытия банковского счета или время проведения собеседования, то это сделать существенно сложнее. Если в этом случае ограничиться только несколькими измерениями, которые затем усредняются, то практическая ценность полученной оценки будет очень низка.

Третья проблема — высокие требования к профессионализму исполнителей. Дело в том, что прежде чем что-то нормировать, нужно сначала убедиться, что процесс организован правильно. Для этого, как минимум, нужно его описать. Описать бизнес-процесс землекопа не сложно, офисного персонала — значительно сложнее. После этого нужно определить операции, которые следует нормировать. Это тоже не самая простая задача. Возможны, как минимум, два подхода к ее решению. Первый — нормировать все действия персонала. Это называется микроэлементным нормированием. Задача не очень сложная, но очень трудоемкая. Второй способ — факторное нормирование. Суть этого метода заключается в следующем. Бизнес-процесс нужно декомпозировать до уровня бизнес-операций таким образом, чтобы для каждой бизнес-операции можно было выделить единственный фактор, определяющий ее трудозатраты. После этого нормировать эти трудозатраты. Задача не очень трудоемкая, но требует высокого уровня профессионализма.

Из сказанного следует, что нормирование труда — задача не только психологически не очень приятная, но и не простая. К сожалению, часто альтернативы нормированию нет. Часто, но не всегда! Если нужно управлять численностью офисных работников, труд которых компьютеризирован, то альтернатива есть. В этом случае можно использовать метод: «Экспертиза Фактических Трудозатрат» (ЭФТ).

Необходимая численность персонала = F (Загруженность персонала)

Необходимая численность определяется имеющимся объемом работ. Загруженность персонала также зависит от имеющегося объема работ. Поэтому, чтобы определить необходимую численность, достаточно знать фактическую загруженность персонала. Если она выше определенного порога, то работников не хватает (они работают «на износ») и штаты нужно расширять. Если ниже, то работников слишком много и нужно проводить сокращение. Идея метода показана на Рисунке 1.

Рисунок 1. Концепция метода Экспертиза Фактических Трудозатрат

Чтобы получить адекватные результаты, измерение фактической загруженности должно проводиться в течение представительного периода времени, оценка загруженности персонала должна делаться не чаще, например, одного раза в месяц или в квартал. Таким образом, легко ответить на вопрос: «Что делать - сокращаться, расширяться или оставить все как есть?».

Приведу простой пример. Предположим, фактическая загруженность специалистов банка, занимающихся обслуживанием клиентов, при численности 30 человек составляет 90%. При этом известно, что нормальная загруженность (соответствующая комфортной работе персонала), должна быть в диапазоне от 70% до 75%. Что делать? Логично предположить, что на коротких отрезках зависимость загруженности персонала от объема работы носит линейный характер. Тогда, решив простое уравнение, несложно определить, что для снижения загруженности персонала до 70-75% количество работников должно быть увеличено на 5-7 человек.

Для оперативного управления численностью, такая методика расчета численности является эффективной. Но для долгосрочного планирования численности — это не так.

Сколько специалистов потребуется банку, если количество клиентов увеличится, например, в 3 раза? Означает ли это, что количество персонала нужно также увеличить в 3 раза? Совсем не обязательно, т.к. на больших отрезках зависимость загруженности от объема работ может быть нелинейной. Поэтому, чтобы точно ответить на этот вопрос, нужно сделать следующее.

Во-первых, нужно выделить факторы, влияющие на загруженность персонала. Это может быть, например, число заключенных банком договоров. Во-вторых, выделенные факторы, по определенному правилу (через систему коэффициентов), желательно свести к одному, интегрированному фактору. В-третьих, на основе исторических данных, нужно построить зависимость загруженности персонала от значений интегрированного фактора (как показано на Рисунке 1). Это можно сделать средствами MS Excel или Ретроспективного Анализа. Построив зависимость загруженности персонала от значений интегрированного фактора, легко экстраполировать значение загруженности персонала на другие значения интегрированного фактора.

Эффективная Нагрузка — индикатор фактической загруженности персонала

Чтобы чем-то управлять, это нужно уметь измерять. Что нужно измерять для управления численностью персонала? Ответ — Эффективную Нагрузку. Эффективная Нагрузка — это:

1. Доля Продуктивной работы (основной параметр).

2. Оценка эффективности использования рабочего времени при выполнении Продуктивной работы (опционально).

3. Оценка достоверности информации о трудозатратах (опционально).

Продуктивная работа — это все выполняемые работником действия, непосредственно связанные с достижением определенной цели или выполнением определенных бизнес-функций. Поясню это на примере работы бухгалтера.

В процессе выполнения своих должностных обязанностей бухгалтер может выполнять различные работы. Используя бухгалтерскую программу (например, 1С Бухгалтерия), бухгалтер оформляет первичные документы, делает проводки, составляет отчеты и т.п. Если какой-то информации не хватает, он ищет ее, используя, например, программу Консультант Плюс. Также бухгалтер решает различные вопросы с контрагентами, общается с коллегами, посещает семинары и т.п. Несмотря на то, что все работы важны, к Продуктивной работе следует отнести только первый вид работ, т.к. лишь он непосредственно связан с выполнением бизнес-функции: бухгалтерский учет. Все остальные — только опосредованно. Согласитесь, что целью поиска информации, общения с коллегами и контрагентами, посещения семинаров и т.п. является качественное выполнение первого вида работ (первичка, проводки, отчеты и т.д.).

Вспомогательная работа также очень важна, т.к. без нее невозможно выполнить Продуктивную работу. Соотношение Продуктивной и Вспомогательной работы зависит от используемой технологии. Чем больше степень автоматизации бизнес-процессов, тем меньше доля Вспомогательной работы. Например, если в организации установлена программа Банк-Клиент, то доля Вспомогательной работы у бухгалтера будет меньше, т.к. ему не потребуется ездить в банк.

Почему для управления численностью персонала так важно знать долю Продуктивной работы? Потому, что она однозначно зависит от имеющегося объема работ. Если у бухгалтера нет первичных документов, то и учитывать нечего, поэтому никакой Продуктивной работы у него не будет. В этом случае он может общаться с коллегами, повышать уровень профессионализма или делать что-то другое. Согласитесь, искать информацию или общаться с коллегами можно как несколько минут, так и несколько часов. Это зависит в большей степени от личностных качеств работника, чем от имеющегося объема работ. Также как совещаться можно один час, а можно и весь день.

Вторым параметром Эффективной Нагрузки является оценка эффективности использования рабочего времени. Данный параметр не следует отождествлять с эффективностью работника, т.к. эффективность работника определяется не только тем, как работник использует свое рабочее время. Более важными являются другие показатели, например, насколько качественно он выполняет свою работу. Тем не менее, эффективно управлять численностью персонала без учета производительности труда – … возможно, но не очень правильно. Иногда один работник выполняет за час столько, сколько другой выполняет за целый день. Поэтому всегда есть выбор: сделать так, чтобы люди работали производительнее или увеличить их численность.

Чтобы учесть тот факт, что люди работают по-разному, долю Продуктивной работы нужно умножить на коэффициент производительности труда. В качестве такого коэффициента мы предлагаем использовать BPI (Basic Performance Indicator), вычисляемый также, как KPI; см. Рисунок 2. Метриками, характеризующими производительность труда, могут быть, например: число сделанных документов, обработанных строк, заключенных договоров и т.д. Но удобнее использовать интегрированный фактор, как показано на Рисунке 2.


Рисунок 2. Расчет значений BPI, характеризующих эффективность использования рабочего времени.

Кто-то, посмотрев на Рисунок 2, может сказать, что вычисление BPI — это и есть классическое нормирование труда. Действительно, есть метрики, характеризующие производительность труда, есть их фактические показатели, плановые показатели, процент выполнения плана и т.д. Почему бы не использовать BPI для оценки эффективности персонала? Ответ: по двум причинам. Во-первых, потому что при расчете BPI не учитывается показатели качества труда, например, количество допускаемых работниками ошибок. Дело в том, что BPI вычисляется автоматически (об этом ниже), а качество может оценить только человек. Во-вторых, и это главное, оценивать труд офисного персонала на основе только количественных метрик — не очень правильно. Как только вы начнете это делать, работники, вместо того, чтобы думать о том, как лучше выполнить свою работу, будут думать, как «накрутить» метрики.

Третьим параметром Эффективной Нагрузки является оценка достоверности информации о трудозатратах. Очевидно, что принимать решение о необходимой численности можно только на основе достоверной информации. Получить же абсолютно достоверную информацию о трудозатратах можно не всегда. Поэтому очень важно знать, в какой степени имеющейся информации можно доверять. Для этого оценку достоверности нужно оцифровать и при расчете численности использовать только ту информацию, достоверность которой выше определенного значения. Остальная информация отбрасывается. Для оценки достоверности используется специальный коэффициент (от 0 до 1), называемый Коэффициентом Достоверности Информации. О том, как он вычисляется, я расскажу немного ниже.

Управлять можно только тем, что можно измерить. Поэтому, чтобы управлять Эффективной Нагрузкой, ее нужно уметь измерять. Рассмотрим, как это делать для офисных работников регламентированного труда (бухгалтерия, кадровое делопроизводство и т.п.).

Как измеряется Эффективная Нагрузка

Продуктивная работа офисных работников регламентированного труда, в большинстве случаев, автоматизирована. Поэтому для измерения Эффективной Нагрузки необходимо и достаточно измерять долю времени, в течение которого работники выполняют бизнес-операции, соответствующие определенным бизнес-функциям. Продолжая приведенный выше пример с бухгалтером, это доля времени, в течение которого бухгалтер выполняет проводки, создает отчеты и т.п. Поскольку эта работа выполняется с использованием компьютера, назовем это время Относительным Временем Продуктивной Работы с Компьютером (далее — ОВПРК).

Для измерения ОВПРК используется метод Автохронометраж. Инструментом для проведения Автохронометража является специальная программа , которую назовем: Фотоаппарат Рабочего Дня (ФРД). Для управления Эффективной Нагрузкой также используются программы: Зонд, Экспертная Система, База Данных, Кокпит; см. Рисунок 3.


Рисунок 3. Архитектура решения для измерения Эффективной Нагрузки.

ФРД устанавливается на компьютерах работников и делает следующее:

1. Автоматически определяет, во-первых, с каким бизнес-приложением сейчас работает человек. Во-вторых, какое окно на его компьютере сейчас является активным, т.е. находится на переднем плане. При работе с бизнес-приложением человек может одновременно открывать несколько окон, но только одно из них в каждый момент времени является активным (находится на переднем плане). Программа автоматически определяет название этого окна. Если человек работает с web-приложением, то программа автоматически определяет текущий URL.

2. Автоматически определяет, какой бизнес-операции соответствует текущее активное окно или текущий URL, а также измеряет, сколько времени работник выполняет эту бизнес-операцию. Например, если HR-менеджер, используя web-браузер MS Internet Explorer, 30 минут просматривал резюме на сайте HeadHunter, а потом еще 20 минут это же делал на сайте SuperJob, с помощью web-браузера Firefox, то программа автоматически определит, что HR-менеджер 50 минут выполнял бизнес-операцию: Поиск Резюме. Если потом он на 10 минут зашел на сайт какого-то магазина, чтобы купить себе велосипед, то это время программа учитывать не будет. Предварительно должен быть создан каталог бизнес-операций, в котором каждому окну или URL ставится в соответствие определенная бизнес-операция.

3. Автоматически определяет, с какой интенсивностью в данный момент человек работает с клавиатурой и мышью. Это позволят отделять периоды времени, когда человек реально выполняет бизнес-операцию от периодов времени, когда на его компьютере запущена какая-то программа, а сам он в это время пьет чай.

Зонд устанавливается на специальном компьютере (Сервере) и автоматически импортирует из прикладной системы (ERP, CRM, …) количественные метрики, характеризующие производительность труда: число проведенных документов, сделанных отчетов и т.п. Вся получаемая информация, как измеряемая ФРД, так и импортируемая из прикладных систем, автоматически записывается в Базу Данных, расположенную на Сервере. Там же выполняется Экспертная Система, которая автоматически, по определенным правилам, обрабатывает всю получаемую информацию. Результатом такой обработки являются, например, следующие характеристики:

  • Среднее ОВПРК. Это доля времени, в течение которого работник (подразделение) выполнял бизнес-операции, соответствующие Продуктивной работе. Этот показатель рассчитывается на основе данных, измеряемых ФРД.
  • Эффективное ОВПРК. Это Среднее ОВПРК, умноженное на значение BPI. Напомню, что BPI (Basic Performance Indicator) характеризует эффективность использования рабочего времени. Значения BPI автоматически рассчитывается Экспертной Системой на основе данных, импортируемых Зондом из прикладной системы (ERP, CRM).
  • Достоверное ОВПРК . Это Среднее ОВПРК, умноженное на Коэффициент Достоверности Информации (КДИ). Значения КДИ автоматически рассчитываются Экспертной Системой на основе информации о скорости работы человека с клавиатурой и мышью компьютера. КДИ — это доля времени, в течение которого при выполнении определенной бизнес-операции скорость работы с клавиатурой и мышью была не меньше и не больше заранее определенных значений. Предположим, что на компьютере бухгалтера 6 часов выполнялось приложение 1С Бухгалтерия, соответствующее бизнес-операции «Бухгалтерский Учет». При этом 3 часа бухгалтер реально работал с этим приложением, 2 часа находился на совещании, а потом уехал с работы, не выключив компьютер и положив на клавиатуру книжку. В этом случае Среднее ОВПРК составит 6 часов, а Достоверное ОВПРК — только три часа.
  • Индекс Загруженности Подразделения (ИЗП) . Это доля времени, в течение которого ОВПРК было выше определенного порогового значения. В Экспертной Системе можно устанавливать пять пороговых значений, соответствующих оценкам: хорошо, допустимо, требует внимания, на грани, плохо. Поэтому автоматически рассчитывается не одно значение ИЗП, а пять. При этом при расчете каждого ИЗП могут использоваться все три типа ОВПРК: Среднее ОВПРК, Эффективное ОВПРК, Достоверное ОВПРК.

Область применения ИЗП существенно шире, чем просто управление численностью персонала. Это инструмент для управления организационной эффективностью. Поскольку это относительный показатель (измеряется в процентах), с его помощью можно сравнивать фактическую загруженность разных подразделений и разных работников, что другими средствами сделать сложно. Как, например, сравнить загруженность HR-Службы и ИТ-Службы, или загруженность бухгалтера и кадровика? По фактически отработанному времени? Не показательно, поскольку неизвестна структура трудозатрат. А ИЗП решает эту задачу. С его помощью можно быстро определить «узкие места», понять, где ресурсы используются неэффективно, увидеть тенденции, оценить эффект от внедрения новой технологии и многое другое.

Все оценки и метрики, формируемые Экспертной Системой, отображаются в Кокпите. Кокпит целесообразно устанавливать на компьютерах линейных руководителей, HR-менеджеров и других работников, отвечающих за организационную эффективность. Кокпит поддерживает несколько режимов работы:

1. Оперативный Мониторинг. Этот режим предназначен для контроля текущей загруженности персонала. Он включает в себя мониторинг активности и мониторинг производительности персонала. Оперативный Мониторинг активности позволяет в режиме реального времени видеть, какие бизнес-операции сейчас выполняют работники, с какими бизнес-приложениями они работают и с какой интенсивностью. Оперативный Мониторинг производительности предназначен для контроля Эффективной Нагрузки на относительно коротких отрезках времени, от нескольких минут до нескольких дней.

2. Ретроспективный Анализ и Экспертные Отчеты . Ретроспективный Анализ предназначен для анализа загруженности персонала за прошедшие периоды времени. В этом режиме информация об Эффективной Нагрузке работников и подразделений (орг. звеньев) представляется в виде ленточных диаграмм и графиков, «привязанных» к общей временной шкале. Это позволяет сопоставлять загруженность разных орг. звеньев, выявлять тенденции, определять взаимозависимости и т.п. Экспертный Отчет — это многостраничный документ, содержащий результаты статистической обработки и экспертного анализа информации о загруженности персонала. Отчеты могут создаваться в различных разрезах: по работникам, подразделениям, бизнес-процессам, проектам и т.д.

3. Планирование численности (Динамическая Модель Численности). Данный режим предназначен для определения необходимой численности персонала в зависимости от значений интегрированного фактора при определенных ограничениях. Например, сколько работников будет необходимо, если значение интегрированного фактора составит 37 баллов, при условии, что эффективность использования рабочего времени должна быть не ниже 0.7, а достоверность информации — не ниже 0.99? Входными данными являются значения фактора. Ограничениями — значения BPI и КДИ. На выходе получаем необходимую численность персонала.

Важный вопрос: кто и как настраивает Экспертную Систему, в частности, каким образом определяются пороговые значения ОВПРК, соответствующие оценкам: хорошо, допустимо, требует внимания и т.д. Эта задача решается Консультантом или HR-менеджером на основе статистической обработки исторических данных о загруженности персонала. Для этого используются средства Ретроспективного Анализа. С их помощью HR-менеджер может, во-первых, сравнивать загруженность разных сотрудников и подразделений друг с другом. Во-вторых, определять тенденции, видеть, как загруженность зависит от дня недели, времени суток, сезона и т.д. В-третьих, определять зависимость между метриками, характеризующими производительность труда и метриками, характеризующими трудозатраты. И, наконец, определять зависимость между достижениями персонала, с одной стороны, и структурой трудозатрат, с другой стороны.

Три уровня управления организационной эффективностью

Управление численностью — это процесс, а не разовая процедура. Управление численностью не должно ограничиваться только определением того, сколько работников сейчас необходимо. Управление численностью не самоцель. Целью является повышение организационной эффективности. У организации всегда есть выбор — увеличить численность или интенсифицировать труд. Поэтому управление численностью нельзя рассматривать в отрыве от других элементов управления организационной эффективностью, в частности, в отрыве от управления достижениями и управления затратами и т.д.

Если организацию сравнить с автомобилем, показатели эффективности бизнес-процессов — со спидометром или счетчиком километража, то Эффективная Нагрузка — это тахометр. (Очевидно, что двигателем бизнес-процессов является персонал.) Также как при управлении автомобилем показания спидометра анализируются во взаимосвязи с показаниями тахометра, так и при управлении бизнесом Эффективную Нагрузку нужно анализировать во взаимосвязи с другими бизнес индикаторами, как финансовыми, так и опережающими.

Эффективную Нагрузку следует использовать, как минимум, в трех контурах управления организационной эффективностью, см. Рисунок 4. Такими контурами являются:

1. Контур управления трудозатратами.

2. Контур управления достижениями.

3. Контур управления затратами на персонал.


Рисунок 4. Многоуровневая система управления численностью персонала.

Контур управления трудозатратами обычно «завязывается» на линейного руководителя. В обязанности руководителей (подразделений регламентированного труда) должно входить обеспечение равномерной загруженности персонала, предотвращение перегрузок, минимизация нецелевого использования рабочего времени. Частые перегрузки свидетельствуют о плохой организации труда и являются причиной ошибок. Частые перекуры, чаепития и т.д. свидетельствуют о недостаточной заинтересованности работников, что, в конечном счете, сказывается на эффективности бизнеса. За все это отвечает линейный руководитель. Инструментом управления трудозатратами является Оперативный Мониторинг.

Контур управления достижениями обычно «завязывается» на HR-менеджера. Наряду с Эффективной Нагрузкой в данном контуре используется информация о достижениях персонала. Эффективная Нагрузка в этом случае используется для решения, как минимум, двух задач. Во-первых, для определения «справедливых» плановых показателей эффективности (KPI). Во-вторых, для диагностики не достижения персоналом плановых показателей эффективности. Инструментами решения этих задач являются средства Ретроспективного Анализа и Экспертные Отчеты. Анализ достижений и трудозатрат следует проводить не реже одного раза в квартал.

Контур управления затратами на персонал обычно «завязывается» на руководителя отдела компенсаций и льгот и/или директора по развитию, планирующих численность персонала. Наряду с Эффективной Нагрузкой в данном контуре используется также информация о Факторах, влияющих на численность персонала. Основным инструментом решения этой задачи является Динамическая Модель Численности. В качестве входных данных такой модели используются значения Факторов. Выходными данными является информация о нормативных трудозатратах. Планирование численности персонала должно выполняться не реже одного раза в полгода.

Обратите внимание, что все три контура независимы друг от друга, в каждом контуре управления в качестве входных данных используется Эффективная Нагрузка, любое корректирующее действие изменяет значение Эффективной Нагрузки.

Вместо заключения

Мы рассмотрели, как управлять численностью работников регламентированного труда методом Экспертиза Фактических Трудозатрат. Преимуществами метода являются: высокая точность, низкая трудоемкость, относительно низкая совокупная стоимость использования. Главное — теперь не нужно стоять с секундомером за спиной работников. Все измерения производятся автоматически, и не только измерения, но и обработка результатов. Ограничением данного метода является возможность его применения только в тех подразделениях, где бизнес-процессы компьютеризированы.

Предвижу вопрос. В большинстве организаций подавляющее большинство составляют работники, труд которых строго не регламентирован. Назовем их работниками «творческого» труда (кавычки означают, что ничего творческого в их работе может и не быть). Можно ли использовать предлагаемое решение для управления численностью таких работников? Ответ: да и нет. Да, потому что общие принципы остаются теми же. Нет, потому, что многое должно делаться по-другому.

Управление численностью работников творческого труда имеет два принципиальных отличия. Во-первых, численность персонала зависит не только от объема работ, но и от «тактики» достижения целей. Во-вторых, для хронометража Продуктивной работы недостаточно измерять только ОВПРК, т.к. большая доля работы может выполняться без использования компьютера. Из этого следуют, как минимум, два вывода. Первый вывод: для управления численностью работников «творческого» труда Эффективную Нагрузку нужно измерять по-другому. Второй вывод: чтобы управлять численностью персонала, важно знать не только то, с какой интенсивностью работают люди, но и что именно они делают. Другими словами — важна структура трудозатрат.

Управление численностью в узком смысле слова — это определение необходимого и достаточного количества работников для выполнения определенного объема работ. Это задача HR-службы. Управление численностью в широком смысле — это управление стоимостью ключевого ресурса организации, каким является персонал. В соответствие с методом Activity Based Costing на стоимость этого ресурса должна переноситься не только заработная плата и все социальные выплаты, но и стоимость аренды помещения, стоимость компьютерной техники и другие затраты. Таким образом, управление численностью в широком смысле слова — это задача финансовой службы.

Названия всех программ — условны. Реальные названия программ отличаются от используемых в статье.

Что такое численность персонала компании либо предприятия? Далее будем подробно разбираться во всех аспектах этого вопроса, в том числе и в том, что обозначает это определение. Суть этого понятия определяется тем, какой характер имеет деятельность компании, насколько трудоемки и сложны ее производственные процессы. На показатели численности персонала должны влиять и такие факторы, как степень механизации и автоматизации этих процессов.

Именно на основе этих показателей и задается плановая, т.е. нормативная, численность работников предприятия. В реальности же ее крайне проблематично обеспечить. Более объективными будут характеристики и точные цифры так называемой списочной численности. Другими словами, здесь речь идет о фактической численности, т.е. о количестве сотрудников, официально оформленных в организации. В этом случае общая численность работников делится на три основные категории.

Какие бывают категории сотрудников компании?

Их можно разделить на следующие виды.

  1. Постоянные сотрудники. То есть это те работники, которые были приняты на срок не менее года по контракту, а чаще всего и вовсе бессрочно.
  2. Временные. Это те сотрудники, которые были приняты на работу на срок до 2 месяцев. Сюда же можно отнести людей, взятых в организацию для замены отсутствующего по любым причинам работника. В этом случае они принимаются на срок до 4 месяцев. Обычно нет смысла, чтобы таких сотрудников тоже включала в себя статистика численности работников.
  3. Сезонные. Принятые в штат для выполнения сезонных работ на срок до полугода. Особенно часто таких работников нанимают сельскохозяйственные предприятия. Обычно летом у них количество работников существенно увеличивается, зимой – уменьшается.

Имеются также работники несписочного состава. К этой группе относятся внешние совместители, а также сотрудники, которые были привлечены для специальных либо разовых работ, или те, с которыми были заключены гражданско-правовые договоры. А еще – те, которые получают стипендию от предприятия или были направлены от него на учебу. К работникам несписочного характера относятся также некоторые другие сотрудники.

Списочную численность персонала можно использовать и для определения этого среднего показателя за определенный период, например за месяц или год. При этом статистическое изучение численности определяет показатель по явочной численности. Это на самом деле правомерно, т.к. часто не все работники посещают свое рабочее место ежедневно. Поэтому явочный показатель является самым объективным. Если нужен учет численности работников по наиболее точным показателям, следует использовать именно последний способ.

О важности управления численностью персонала

Для любой компании, каким бы ни был ее размер или профиль деятельности, управление работниками играет важнейшую роль. Без хороших специалистов никакая организация просто не сможет достичь своих целей и успешно продолжать свою деятельность, поэтому управление людьми является важнейшим, если не самым важным, аспектом теории и практики управления. В наше время появилось много новых принципов организации производства. Многие из них действительно достойны внимания и, наряду с оптимальными системами и процедурами, играют немаловажную роль в работе любой организации.

Но реализация всех этих возможностей напрямую зависит от сотрудников предприятия, т.е. от живых людей. Важнейшую роль играют их компетентность, знания, квалификация, способность максимально быстро решать проблемы, обучаться и повышать квалификацию. Например, для того чтобы управляться с новой техникой, работник обязан досконально знать, как работает старая. И это как минимум. Для успеха в конкурентной борьбе важно, чтобы каждый из работников предприятия обладал достаточными знаниями. Самих же работников должно быть достаточное количество для успешного решения поставленных задач.

Прогнозируя спрос и предложение на работников, абсолютно любая компания может хотя бы приблизительно понять, сколько людей ей требуется для достижения цели, какой должна быть их квалификация, как сделать наиболее разумную расстановку кадров.

При прочих равных условиях чем большую цифру можно назвать, говоря о численности персонала предприятия, тем большим будет объем продукции в результате.

Кто является объектом управления численностью персонала компании?

Разумное управление кадрами принципиально важно для успешной их работы. Данное понятие близко по своему значению с понятием управления человеческими ресурсами. Объект управления и в том и в другом случае один и тот же. Разница состоит только в подходе к каждому сотруднику и его рабочей силе. А она, как известно, является главным ресурсом.

Объектом управления численностью персонала именно сам работник и является. Кроме того, при управлении численностью работников компании изучается и их совокупность, то есть трудовой коллектив. Под коллективом может пониматься как весь персонал компании, так и состав одного ее структурного подразделения, например цеха или отдела. Это зависит от особенностей компании. Производственная ячейка (например, бригада) тоже может быть объектом изучения.

Особенностью группы сотрудников компании, когда они выступают в качестве объекта управления, является их взаимосвязь. Именно она и делает их единым коллективом, а формируется она благодаря тому, что эта группа людей в работе преследует общие цели.

Субъекты управления численностью – это работники кадровой службы и руководители, причем абсолютно всех возможных уровней.

Системы управления численностью работников касается большое количество вопросов. Остановимся на них подробнее.

О системе управления численностью сотрудников

В каких случаях необходимо заниматься управлением количества работников организации и вообще показателями численности работников? Особенно это актуально делать в следующих случаях:

  1. Когда существенно меняются объемы производства, причем как в сторону уменьшения, так и увеличения.
  2. Когда у организации имеются значительные финансовые проблемы.
  3. Если меняется собственник, владеющий организацией.
  4. Если меняется организационная структура управления.
  5. Если проводится IPO.
  6. Если в числе инвесторов или собственников компании появляются иностранцы.
  7. Когда в управляющие системы вводятся новые ИТ-технологии.
  8. Если в регионе усиливается конкуренция в отрасли деятельности компании.

Рассмотрим подробнее каждый из этих случаев:

Финансовые проблемы и значительные изменения объемов производства.

В этом случае планирование численности рабочего состава является важнейшей задачей. Проблема превышения численности работников особо актуальна для компаний, спрос на продукцию которых имеет, скорее, сезонный характер, а в остальное время он очень низок. Особенно эта проблема важна в наше время, когда растет конкуренция практически во всех сферах, это снижает спрос даже на продукцию компаний, которую нельзя назвать актуальной лишь в некоторые сезоны. Это, в свою очередь, становится причиной снижения объема производства. А компания для того, чтобы достигать успеха, обязана увеличивать прибыль. Что для этого нужно? Увеличивать объемы производства, снижая себестоимость продукции при этом. Каким образом можно снизить себестоимость? Только оптимизировав количество сотрудников. В некоторых случаях в нее входит и уменьшение численности персонала организации.

Численность рабочего состава должна быть оптимальной. Если работников слишком много, это увеличивает расходы на их содержание. Если мало, не дает создать столько продукции, сколько нужно для удовлетворения спроса и получения прибыли.

Если причиной оптимизации является сложное финансовое положение организации, то следует сначала определить, как зависит объем производства (а значит, и финансовых показателей, т.к. одно зависит от другого) от численности персонала.

IPO, смена собственника, иностранные инвесторы.

Все эти факторы напрямую влияют на изменение численности работников организации, потому что обычно за ними следуют существенные изменения в управлении компанией, условиях работы, оплаты труда. Нередко это происходит и тогда, когда в организацию приходит на работу новая команда менеджеров. Они хотят изучить все аспекты, связанные с деятельностью компании, и в случае необходимости провести изменения. Диагностика системы численности рабочего штата – один из главных вопросов, который их интересует.

Повышение конкуренции.

Если в той сфере, в которой работает компания, повышается конкуренция, возникает необходимость сделать компанию и ее работу более конкурентоспособной. Совершенствование системы труда и производства – один из самых важных вопросов в этом случае. Например, в основной части компаний России плохо развита система вспомогательного персонала (например, ремонтного), официально оформлено лишь малое число таких работников или плохо используются формы коллективной организации труда, хотя такие формы помогают снизить численность сотрудников и, соответственно, затраты на их содержание.

Кроме того, в российских компаниях (во всяком случае, в основной части из них) недостаточно внедрено нормирование труда. Нормы, конечно, имеются. Проблема лишь в том, что основная часть из них устарела и находится на уровне 80-х годов прошлого века.Это были лишь некоторые из факторов, влияющих на численность персонала.

Какие методы применяются для управления численностью персонала?

Часто при формировании систем управления численностью сотрудников предприятия или компании применяются стандартные методики экспертного консультирования. Это могут быть экспертные и установочные интервью, сбор данных, анализ документов предприятия, постановка схем и моделирование необходимых бизнес-процессов. Последнее проводится с использованием различных методик. Примером такой методики может быть та, которая строится на основе функционального анализа.

Чаще всего эти методы используются в следующем порядке:

  1. Проведение установочных интервью, то есть уточняются продукты или услуги, производством которых занимается бизнес, ключевые функции, ответственные за бизнес-процессы подразделения.
  2. Анализ документов обычно проводится на втором этапе.
  3. После этого проводится интервью с руководителями подразделений. Они касаются содержания бизнес-процедур, стандартов их выполнения, оценки качества. Результатом этих интервью становятся в том числе рекомендации по оптимизации численности персонала.
  4. На последнем этапе производится анализ экономической эффективности деятельности предприятия, даются рекомендации по ее улучшению.