Закрытие белорусского молока: причины, последствия, мнения. Разработка маркетинговой стратегии предприятия молочной промышленности Стратегия предприятия молочных продуктов
Маркетинговая стратегия предприятия
Введение
1. Исследовательский раздел
1.1. SWOT - анализ компании.
1.3. Анализ потребителей.
2. Стратегический раздел
2.1. Товарная стратегия.
2.2. Политика распределения.
2.3. Ценовая стратегия.
2.4. Политика продвижения.
Заключение
Список литературы
Введение
С начала 2007 г. в сельхозпредприятиях отмечается рост производства молока. В январе произведено 1016,4 тыс. т молока (рост 47,6 тыс. т). Надой молока на корову составил 269 кг (больше показателя 2006 года на 25 кг).
По официальной статистике, россиянин потребляет в среднем около 20 литров молока в год, что в двадцать раз меньше, чем в Швеции.
Около 20% продукции на молочном рынке сделано из некачественного или фальсифицированного сырья. Рост Рынка произошел за счет увеличения продаж обогащенного кефира и творога - соответственно на 27% и 25%.
За период с января по сентябрь 2007 года объем производства цельномолочной продукции составил 7,6 млн. тонн.
Потребительский спрос все больше индивидуализируется, многие предпочитают выбирать продукты, соответствующие их образу жизни, где немаловажную роль играет система питания, акцентируется внимание на калорийности и полезности пищи.
В ближайшие десять лет потребление традиционных кисломолочных продуктов, таких как кефир, сметана, творог, может снизиться.
Основными пунктами плана маркетинга являются:
программа комплексных рыночных исследований, которые предполагается осуществлять в ходе реализации проекта;
общий объем и ассортимент реализуемой продукции с разбивкой по периодам осуществления проекта;
направление совершенствования продукции с учетом прохождения этапов ее жизненного цикла, ответных действий конкурентов, реакции потребителей;
обоснование ценовой политики (уровни цен по отдельным товарным позициям, использование скидок, учет реакции потребителей на цены);
планирование сбыта (общая величина);
планирование товародвижения (организация транспортировки и хранения, расположение складов, затраты на организацию);
система маркетингового контроля (контролируемые показатели, периодичность контроля, предельные величины отклонения фактических данных от запланированных).
Ход выполнения маркетингового плана в течение года подлежит систематическому контролю с возможной корректировкой самого документа вплоть до перехода к альтернативной стратегии управления фирмой в условиях неблагоприятно складывающейся конъюнктуры рынка.
Следует помнить, что такие элементы маркетинга, как сегментирование, позиционирование товаров на рынке являются основополагающими. В конечном счете, вся маркетинговая деятельность фирмы направлена на создание новых товаров, необходимых потребителям на отыскание новых рынков для своих товаров и удержание своей доли рынка.
От этой деятельности зависит объем реализации товаров и прибыль, которая является главной целью фирмы.
От того, насколько обоснованно выбран сегмент рынка, во многом зависит успех фирмы в конкурентной борьбе. Сегмен
т рынка обычно проводится по потребителям, по параметрам товаров и по основным конкурентам. Одним из важнейших элементов плана маркетинга также является ценообразование.
1. ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ РАЗДЕЛ
1.1. SWOT - анализ компании.
Среди множества инструментов анализа рыночной позиции предприятия одним из наиболее наглядных является разработка SWOT-анализа.
Сущность такого анализа заключается в оценке перспектив финансово-хозяйственной деятельности предприятия в двух аспектах.
Говоря о сегодняшнем положении предприятия, определяют его достоинства и недостатки, а взгляд на перспективу выявляет возможности продолжения дальнейшей деятельности и угрозы успешному выполнению планов.
Результаты сводятся в таблицу, которая дает наглядный материал для планирования дальнейшей деятельности по преодолению недостатков и реализации рыночных преимуществ предприятия с учетом выявленных возможностей и угроз.
Метод SWOT-анализа был разработан американскими экономистами и называется так по первым буквам английских слов, составляющих основное содержание анализа (S - сильные стороны, W - слабые стороны, O - благоприятные возможности, T - угрозы).
Анализ деятельности позволяет нам выявить следующие сильные и слабые стороны, возможности и угрозы.
Сильные стороны:
Высокая квалификация работников;
Высокая компетенция управленческого персонала;
Репутация надежного партнера;
Высокое качество предлагаемых товаров;
Финансовая устойчивость;
Лидерство предприятия на рынке.
Слабые стороны:
Слабое развитие системы долгосрочного планирования;
Недостаточное разделение труда;
Дефицит финансовых ресурсов, необходимых для обновления производственных мощностей;
Отсутствие кадровой службы;
Узкий ассортиментный перечень;
Устаревшее оборудование.
Возможности:
Повышение спроса на продукцию;
Снижение налогового бремени;
Уход с рынка основных конкурентов;
Расширение географической зоны сбыта продукции.
Обострение конкуренции;
Повышение налоговых ставок;
Демографический спад;
Ухудшение уровня жизни населения, что приводит к снижению их покупательской способности;
Резкое повышение цен на продукцию ТЭК: бензин, ГСМ, эл. энергию, что приведет к значительному удорожанию продукции.
Основной задачей исследуемого предприятия является нейтрализация угроз внешней среды, устранение ее слабостей с помощью возможностей внешнего окружения и сильных сторон организации.
Так, например, за счет высокого качества и разнообразия товара будет привлекать дополнительных покупателей, тем самым успешно справляясь с конкурентной борьбой на рекламном рынке.
1.2. Анализ конкурентов и конкуренции.
В ст. Кременская, предприятие имеет 3 собственных продовольственных магазина, в которых и реализует продукцию собственного производства. Главное конкурентное преимущество реализация через собственные торговые точки и высокое качество продукции. Конкуренты не имеют собственных магазинов, но продукция ИП Личникова.А.А (молочные продукты) и хлебобулочные изделия ООО «Фаворит». По качеству не уступает ООО «КРЕМЕНСКОЕ». Но конкуренты, производят более узкий ассортимент продукции и по одной товарной группе. Предприятию остается только удерживать свою долю рынка, увеличивать ассортимент и привлекать новых покупателей.
Таблица 1
Сильные и слабые стороны конкурентов
Выводы к таблице 1: Цена на продукцию самая низкая у ООО «КРЕМЕНСКОЕ», высокое качество у всех производителей, собственный транспорт есть у ООО «КРЕМЕНСКОЕ» и ИП Личникова.А.А, собственные точки продаж у ООО «КРЕМЕНСКОЕ» , широта ассортимента у ООО «КРЕМЕНСКОЕ», узнаваемость производителя присутствует у всех, собственное производство также у всех. Но в целом можно сказать, что ООО «КРЕМЕНСКОЕ» имеет конкурентные преимущества.
Таблица 2
Конъюнктура рынка для фирмы ООО «КРЕМЕНСКОЕ»
По данным таблицы можно сделать вывод о том, что фирма ООО «КРЕМЕНСКОЕ» работает и реализует свои возможности на стабильном рынке.
На олигополистическом рынке продавцы весьма чувствительны к политике ценообразования и маркетинга друг друга, и поэтому олигополист никогда не испытывает уверенности, что может добиться какого-то долговременного результата за счет снижения цены.
1.3. Анализ потребителей.
В ноябре-декабре 2007 года было проведено маркетинговое исследование рынка молока и молочных продуктов. Целью исследования был анализ предпочтений потребителей в отношении традиционных молочных продуктов. Под традиционными, в данном случае подразумеваются, наиболее распространенные и привычные для потребителя молочные и кисломолочные продукты: молоко, сметана, кефир и сливочное масло. Каждый день эту продукцию покупают 34,6% опрошенных. Примерно такая же доля респондентов - 35% - приобретают ее 2-3 раза в неделю. Таким образом, можно сделать вывод о том, что традиционные молочные продукты являются часто потребляемыми и входят в повседневный рацион практически каждой семьи. Необходимо отметить некоторые тенденции в предпочтениях покупателей по месту покупки молочных товаров. За последние несколько лет, увеличилось количество покупателей, которые приобретают данную продукцию в крупных сетевых супермаркетах. На сегодня этот формат торговли пользуется наибольшей популярностью - его выбирают 41,8% покупателей (рис. 1). В то же время по-прежнему высоким остается процент потребителей, приобретающих молочную продукцию в торговых точках, расположенных на рынке - эти предприятия розницы предпочитают 14,3% опрошенных. Такой выбор в большей степени обусловлен тем, что горожане зачастую отдают предпочтение молочной продукции домашнего изготовления, в основном это сметана и творог, которые можно приобрести на рынке.
Рисунок 1. Предпочтения мест покупки в % от количества покупателей
Таким образом, несмотря на насыщенность рынка молочных продуктов, производители не всегда могут предложить то качество товара, которое необходимо потребителю. В результате, производители теряют определенную долю на рынке. Показательным является тот факт, что на вопрос об основных моментах, на которые местным товаропроизводителям молочной продукции необходимо обратить особое внимание, 54% респондентов отметили улучшение качества выпускаемой продукции. В ходе маркетингового исследования были рассмотрены такие факторы, за счет которых формируется выбор потребителей, как объем упаковки товара и степень жирности молочной продукции. Анализ предпочтений потребителей по объему упаковки молока еще раз показал, что это семейный продукт - 78% потребителей предпочитают покупать его в литровых упаковках. Наиболее популярным является молоко жирностью 2,5% - его выбирают 33,1% опрошенных. С небольшим отставанием следует продукция с содержанием молочного жира 3,2% - 28,8% ответов. Из полученных данных можно сделать вывод о том, что покупатель удовлетворен продукцией средней степени жирности - молоко жирностью 1,5% покупают всего лишь 8-9 человек из 100. Что касается сметаны, то наибольшим спросом пользуется упаковка 250 граммов - ее отметили 53% респондентов. По поводу предпочтений по уровню жирности сметаны мнения потребителей разделились примерно поровну: 47 человек из 100 покупают сметану жирностью 30%, а 53 человека - жирностью 20%. При покупке кефира 56% потребителей выбирают литровую упаковку, а 44% - 0,5-литровую. Кефир относится к продуктам здорового питания, что сказалось на предпочтениях потребителей по степени жирности этого напитка. Так, наибольшая часть потребителей - 44% - потребляют нежирный кефир. Также стоит отметить, что особой популярностью пользуется кефир с фруктовыми добавками - его приобретает треть опрошенных. Между тем, как показывают исследования социологов молоко и молочные продукты в основном покупают работающие замужние и незамужние женщины в возрасте от 20 до 65 лет. Полностью отсутствует реклама молока в печатных изданиях, предназначенных для детей. Вместе с тем известно, что дети - наиболее подверженная рекламному влиянию часть общества, а заложенное в детстве пристрастие к определенным маркам с возрастом практически не меняется.
ООО «КРЕМЕНСКОЕ» производит высококачественную молочную продукцию и хлебобулочные изделия. По данным статистики в районе проживают около трех тысяч жителей. Из них (по исследованиям самого предприятия) около 35-40% от количества жителей, являются постоянными потребителями.
Проведем анализ ассортимента продукции предприятия в таблице 3 и таблице 4.
Таблица 3
Анализ ассортимента молочные продукты ООО «КРЕМЕНСКОЕ»
Выводы к таблице 3: Предприятие выпускает молочные продукты 9 наименований, молоко различной степени жирности 4 -ех наименований, творог 2 -ух наименований, сметана -2ух наименований и 1 позиция сливок.
Таблица 4
Выводы к таблице 64 Предприятие выпускает 16 наименований хлебобулочных изделий, хлеб 2 -ух наименований, батон 3-ех наименований, рожок 2 наименования, булка 4 наименования, плюшка 1 наименование, пирожки двух наименований и 2 наименования кекса.
2. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ РАЗДЕЛ
2.1. Товарная стратегия.
ООО «КРЕМЕНСКОЕ» было создано в 2006 году как общество с ограниченной ответственностью.
Основным направлением деятельности общества является производство и реализация хлебобулочных изделий и молочной продукции.
Товар имеет свой жизненный цикл, и в зависимости от текущей стадии жизненного цикла необходимо проводить снижение или увеличение цен (на стадии выпуска товара и на этапе уменьшения спроса необходимо снижать цены, а на стадии зрелости и увеличения спроса на него - поднимать цену).
В соответствии с требованиями ГОСТ 13264-88 коровье молоко должно быть натуральным, белого или слабо - кремового цвета, без осадка и хлопьев. Замораживание молока не допускается.
Оно не должно содержать ингибирующих и нейтрализующих веществ (антибиотиков, аммиака, соды, перекиси водорода и др.)
Наличие в молоке тяжелых металлов, мышьяка, афлатоксина М1 не должно превышать допустимого уровня, утвержденного Минздравом. Плотность молока - не менее 1027 кг/кубометр.
Сырое молоко подразделяется на 3 сорта - высший, 1 и 2 в соответствии с требованиями, указанными в таблице 5.
Таблица 5
Требования, предъявляемые к молоку в зависимости от сорта
Фасованное коровье молоко и сливки могут храниться при температуре не выше 8 С не более 36 часов с момента окончания технологического процесса. Молоко и сливки стерилизованные хранят при температуре от 0 до 10 С — до 6 мес., при температуре от 0 до 20 С — не более 4 мес.
Хранить сметану следует при температуре не выше 8 С не более 72 ч. с момента выпуска. В торговой сети творог и творожные изделия (сырки, массы, пасты и т.п.) допускается хранить при температуре до 8 С не более 36 ч. Для длительного хранения творог замораживают при температуре -25 С и хранят при температуре — 18 С: фасованный — до 4 мес., весовой — до 6 мес.
Первый шаг анализа стратегии в ООО «Каменское» состоит в определении соответствующих зон, их исследовании вне связей со структурой компании или ее текущей продукцией. Единицей такого анализа является стратегическая зона хозяйствования (СЗХ) - отдельный сегмент окружения, на который предприятие имеет или хочет иметь выход. Результат подобного анализа является оценка перспективы, которая открывается в этой области любому опытному конкуренту с точки зрения роста, нормы прибыли, стабильности и технологии.
СЗХ ООО «Краменское» следует выделять, используя следующие параметры:
Перспективы роста, которые должны быть выражены не только темпами рост, но и характеристикой жизненного цикла спроса;
Перспективы рентабельности, которые не совпадают с перспективами прибыли;
Ожидаемый уровень нестабильности, при котором перспективы теряют определенность и могут измениться;
Главные факторы успешной конкуренции в будущем, которые определяют успех СЗХ.
Управленческое значение концепции СЗХ состоит в том, что она дает возможность диверсифицированным компаниям рационализировать организацию разнородных сфер бизнеса. СЗХ также помогают уменьшить сложность подготовки стратегии корпорации и взаимодействия сфер деятельности фирмы в различных отраслях.
СЗХ может рассматриваться и как отдельный сегмент рыночного окружения, на который фирма имеет или хочет иметь выход.
Сфера деятельности компании охватывает системы кондиционирования и вентиляции бытового назначения от квартиры до многоэтажного дома; коммерческие структуры, включая оборудование для офисов, кафе, ресторанов, гостиниц и косметических салонов; а также индустриальные системы вентиляции, в том числе для пищевого производства, медицинских учреждений и других специальных применений. Таким образом, ООО «Краменское» рассматривает в качестве СЗХ следующие сегменты рынка:
СЗХ1 - сегмент рынка молоко;
СЗХ2 - сегмент рынка хлеб;
СЗХ3- сегмент рынка сметана;
СЗХ4 - сегмент рынка кефир.
С помощью матрицы Бостонской консультационной группы (БКГ) определим соотношение роста объема спроса и показателя, характеризующего долю рынка по сравнению с долей ведущего конкурента.
Таблица 6
Модель БКГ для ООО «Краменское»
В матрице БКГ рассматриваемые СЗХ распределились в виде (рисунок 2.):
Рис. 2. Матрица БКГ для ООО «Краменское»
Таким образом, при помощи матрицы БКГ стратегические зоны хозяйствования предприятия группируются в четыре зоны:
- «звезды» (СЗХ4). Это самая лучшая позиция для бизнеса. Но «звезды» обычно требуют больших инвестиций для поддержки экспансии продукции и увеличения производственных мощностей. Но они также могут генерировать свои собственные внутренние потоки инвестиций вследствие преимуществ низких издержек при большом объеме продаж. Те СЗХ, которые долго существуют и приближаются к зрелости, поддерживают себя, а юные, как СЗХ-4, часто требуют существенных инвестиций;
- «дикие кошки» (СЗХ2). Быстрый рост рынка делает СЗХ2 привлекательной, но ее относительная доля от рынка низка. Поэтому компании необходимо решить, следует ли ей инвестировать капитал в СЗХ, расположенный в этом квадрате;
- «дойные коровы» (СЗХ3). Бизнес в этом секторе с относительно большой контролируемой частью рынка и при лидирующих позициях в конкуренции обеспечивает достаточно притягательную прибыль, но вследствие слабого роста отрасли в целом нет необходимости реинвестировать капитал для поддержания позиции СЗХ3 на рынке. Потоки инвестиций целесообразно направить в другие сектора;
- «собаки» (СЗХ1). Это наименее привлекательный сектор по причине не передовых позиций на рынке и малых прибылей по сравнению с лидерами. Таким образом, СЗХ1 не следует сохранять.
2.2. Политика распределения
Под этим подразумевается организация каналов сбыта, т.е. путей по которому товары движутся от производителя к потребителю. Участники каналов сбыта выполняют определенные функции, основными из которых являются:
сбор необходимой для организации и планирования сбыта информации;
создание и распространение информации о товаре, которая способствовала бы его приобретению потребителем, а также стимулированию оптовых покупок;
налаживание и поддерживание связи с потенциальными покупателями;
предпродажное приспособление товара к требованиям потребителей;
согласование цен и условий для последующего акта передачи собственности или владения товаром;
транспортировка и складирование товара; изыскание средств для покрытия издержек по функционированию каналов сбыта;
принятие на себя ответственности за функционирование канала сбыта.
Сбыт продукции осуществляется через розничную торговлю. Товар непосредственно доставляется в специализированные магазины -изготовителя. Канал нашего товародвижения является одноуровневым: изготовитель - розничный торговец - потребитель.
В некоторых случаях применяется метод прямых продаж (это касается крупных заказчиков). Но следует отметить, что данный вид продаж применяется довольно редко в практике предприятия.
На рисунке 3 отображена структура каналов сбыта ООО «Краменское».
Рис. 3. структура каналов сбыта ООО «Краменское».
Вид транспортировки изделий. От выбора перевозчика зависит и уровень цен на товары, и своевременность их доставки, состояние товаров в момент их прибытия к месту назначения. Поэтому наиболее эффективным транспортом, который будет развозить товары по магазинам, является автотранспорт. Этот вид перевозок чрезвычайно гибок в отношении маршрутов и графиков движения. Грузовики в состоянии перевозить товар «от двери до двери», избавляя отправителя от необходимости лишних перевозок.
2.3. Ценовая стратегия.
Зная кривую спроса, сумму издержек и цены конкурентов, фирма готова приступить к выбору цены собственного товара. Самыми известными и популярными методами являются: начисление определенной наценки на себестоимость товара (но применять его можно, если на рынке нет конкурентов и фирма не опасается их появления); "глупое следование за конкурентом" (фирма назначает цену на товар такую же, как и цена его конкурентов, не обращая внимание на показатели собственных издержек или спроса; он удобен и приемлем для фирм, которым не по карману проводить собственные маркетинговые исследования);
Анализ цен молочные продукты ООО «КРЕМЕНСКОЕ» и конкурентов
Таблица 6
Выводы к таблице 6: ООО «КРЕМЕНСКОЕ» имеет более низкую стоимость своей продукции по сравнению с ценами ИП Личникова.А.А. молоко, по большинству позиций в ассортименте дешевле на 1 рубль за литр или килограмм молочной продукции.
Таблица 7
Анализ цен хлебобулочные продукты ООО «КРЕМЕНСКОЕ» и конкурентов
Номинал (включая НДС без учета НП) | ||
Выводы к таблице 7: ООО «КРЕМЕНСКОЕ» имеет более низкую стоимость своей продукции по сравнению с ценами ООО «Фаворит». хлебобулочные изделия, по большинству позиций в ассортименте дешевле на 1 рубль за шт. Лишь плюшка сдобная, стоит дешевле у конкурентов. Но конкурент не производит две позиции в ассортименте. Кекс «Изюминка» и Кекс «Столичный».
2.4. Политика продвижения.
Основными средствами стимулирования сбыта являются образцы (предложение товара потребителям на пробу или бесплатно), купоны (дают право на обговоренную экономию при покупке конкретного товара), премии (товар, предлагаемый по довольно низкой цене или бесплатно в качестве поощрения за покупку другого товара), экспозиции и демонстрации товара в местах продажи, стимулирование сферы торговли (предоставление скидки с определенного количества проданных товаров в определенный отрезок времени, нескольких бесплатных дополнительных товаров посреднику, купившему у фирмы определенное количество товара и т.д.), профессиональные встречи и специализированные выставки (производитель выявляет на выставках новых потенциальных покупателей, поддерживает контакты с клиентурой, знакомится с новыми заказчиками), конкурсы, лотереи и игры (они предоставляют возможность удачливым и усердным потребителям выиграть какие-то призы).
Анализ условий, форм и методов сбыта, производственных и сбытовых программ отдельных производителей, ассортиментной политики и других факторов показывает, что наибольшие конкурентные преимущества на рынке будут иметь предприятия, удовлетворяющие следующим основным критериям:
высокое, постоянно подтверждаемое качество;
достаточно широкий ассортиментный ряд стерилизованного молока по жирности;
наличие в ассортименте витаминизированного и фруктового молока, а также диетического и лечебного;
крайне желательно помимо стерилизованного молока иметь в ассортименте широкую гамму других молочных продуктов - сливок, кефира, ряженки, йогурта, сметаны, творог и творожной массы, простокваши;
активная разработка новых видов продукции, особенно экологически чистых продуктов, продуктов пониженной энергетической ценности, продуктов с фруктовыми и стабилизирующими добавками;
привлекательная со всех точек зрения зарегистрированная торговая марка и упаковка, наличие на упаковке единого для всей продукции фирмы девиза;
наличие разветвленной сбытовой сети со следующими основными звеньями: квалифицированная служба маркетинга в центральном офисе, четко отслеживающая все товаропотоки, платежи, движение складских запасов и т.д. -> торговые представительства в регионах или группах регионов -> разветвленная дистрибьюторская сеть -> розничные магазины (включая собственные или собственные секции, прилавки, собственные торговые точки на мелкооптовых рынках и ярмарках, передвижные автоприлавки);
постоянный поиск новых ниш на рынке;
гибкая ценовая политика, включающая дифференцированную систему скидок и условий оплаты для различных категорий оптовых и розничных торговцев.
Также предприятие имеет прайс-листы с ценами и ассортиментом продукции.
У предприятия есть две автомашины цистерны для перевозки и реализации молока, на которых есть название фирмы. Продукция предприятия упаковывается.
Молоко без упаковки, хлебобулочные изделия без упаковки.
Необходимо разработать две торговые марки, по одной на хлебобулочные изделия и на молочную продукцию
Закупить оборудование по упаковке хлебобулочных изделий и молочных продуктов.
На транспорте принадлежащему предприятию разместить рекламу торговой марки.
Расширить ассортимент молочной продукции и хлебобулочных изделий.
Заключение
Общая цель рыночных исследований состоит в определении условий, при которых обеспечивается наиболее полное удовлетворение спроса населения в товарах данного вида и создаются предпосылки для эффективного сбыта произведенной продукции.
Объектами рыночного исследования являются тенденции и процессы развития рынка, включая анализ изменения экономических, научно-технических, демографических, законодательных и других факторов. Исследуются также структура и география рынка, его емкость, динамика продаж, барьеры рынка, состояние конкуренции, сложившаяся конъюнктура, возможности и риски. Определяются наиболее эффективные способы ведения конкурентной политики на рынке и возможности выхода на новые рынки. Осуществляется сегментация рынков, т.е. выбор целевых рынков и рыночных ниш.
В соответствии с этим первоочередной задачей изучения рынка является анализ текущего соотношения между спросом и предложением на данную продукцию, а также уровнем и соотношение цен, т.е. конъюнктуры рынка.
Основная цель изучения конъюнктуры товарного рынка - установить, в какой мере деятельность промышленности и торговли влияет на состояние рынка, на его развитие в ближайшем будущем и какие меры следует принять, чтобы полнее удовлетворить спрос населения на товары, более рационально использовать имеющиеся у производственного предприятия возможности. Результаты изучения конъюнктуры предназначенной для принятия оперативных решений по управлению производством и сбытом товаров.
Список использованной литературы
1. Басовский Л.Е. Маркетинг: Курс лекций. - М.: ИНФРА-М, 2002.
2. Беляев В.И. Маркетинг: основы теории и практики: Учебник. - 2-е изд., стер. - М.: КНОРУС, 2007.
3. Большаков А.С. Маркетинг: Стратегия успеха. - СПб.: Издательский Дом Литера, 2002.
Ващекин Н.П. Маркетинг. - М.: ФБК-ПРЕСС, 2003.
Годин А.М. Маркетинг: Учебно-методическое пособие. - М.: Издательский дом Дашков и К, 2000.
Голубкова Е.Н. Маркетинговые коммуникации. - М.: Финпресс, 2007.
Данько Т.П. Управление маркетингом: Учебник. - 2-е изд. - М.: ИНФРА-М, 2001.
Дашков Л.П., Памбухчиянц В.К. Коммерция и технология торговли: Учебник для студентов высших учебных заведений. - 5-е изд., перераб. и доп. - М.: Издательско-торговая корпорация Дашков и К, 2006.
Дункан Дж. Прямой маркетинг: Практическое пособие /Пер. с англ. А.В. Князевой. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006.
Иванов А.В. Настольная книга маркетолога. - СПб.: Питер, 2004.
Каплина С.А. Технология оптовой и розничной торговли. - Ростов н/Д: Феникс, 2005.
Кашкин В.Б. Введение в теорию коммуникации. - Воронеж: Изд-во ВГТУ, 2000.
Ковалев Г.Д. Инновационные коммуникации: Учеб. пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.
Козырев А.А. Информационные технологии в экономике и управлении: Учебник. - СПб.: Издательство Михайлова, 2000.
15.Макаренко М.В., Махалина О.М. Производственный маркетинг: Учеб. пособие для вузов. - М.: Издательство ПРИОР, 2002.
16. Маслова Т.Д., Божук С.Г. Маркетинг. - СПб.: Питер, 2006.
17. Маркетинг /Под ред. А.И. Романова. - М.: ЮНИТИ, 2002.
18. Нагапетьянц Н.А. Прикладной маркетинг: Учеб. пособие для вузов. - М.:
ЮНИТИ-ДАНА, 2000.
19. Николаева М.А. Маркетинг товаров и услуг. - М.: Деловая литература, 2001.
20. Осипова Л.В., Синяева И.М. Основы коммерческой деятельности. - М.: ЮНИТИ, 2001.
21. Попов Е.В. Продвижение товаров и услуг. - М.: Финансы и статистика, 2003.
22. Сребник Б.В. Маркетинг: Учеб. пособие для вузов. - М.: Высшая школа, 2006.
24. Морозова Ю. Телефонная беседа: Как вызвать симпатии потребителя? //Маркетинг. - 2004. - № 3. - С. 34-37.
Подобные документы
Понятие маркетинговой политики. Разработка маркетинговой стратегии. Исследование состояния рынка. Оценка состояния компании. Анализ конкурентов и конкурентоспособности предприятия. Сегментация рынка и выбор целевых сегментов, разработка позиционирования.
дипломная работа , добавлен 15.10.2013
Анализ рынка сбыта и его сегментация. Анализ факторов неподконтрольных фирме. Организация маркетинговой деятельности. Анализ товара, его конкурентоспособности и доли рынка. Построение ценовой политики с позиции маркетинга. Структура развития предприятия.
контрольная работа , добавлен 24.07.2009
Исследование рынка безалкогольной продукции города Братска. Разработка эффективной маркетинговой стратегии по продвижению энергетических напитков производства ООО "БратскАква": характеристика компании и разработка медиа-плана для продвижения товаров.
курсовая работа , добавлен 08.12.2011
Характеристика текущей маркетинговой ситуации, описание целевого рынка и положения компании. Отличительные черты внешней макро- и микросреды предприятия. Сегментация покупателей, выбор и обоснование целевых сегментов. Разработка маркетинговой стратегии.
курсовая работа , добавлен 26.01.2011
Сущность и значение маркетинга для торгового предприятия. Формирование маркетингового комплекса и стратегии как одно из главных условий устойчивого развития фирмы. Оценка состояния данной службы в ООО "Домовой". Разработка программы продвижения компании.
курсовая работа , добавлен 19.01.2015
Оценка рынка морепродуктов России. Анализ конкурентоспособности, cильных и cлабых cторон, маркетинговой и рекламной деятельноcти предприятия. Разработка стратегии продвижения компании и ее продукции средствами рекламы на радио, в интернете и в журналах.
дипломная работа , добавлен 15.05.2015
Стратегия продвижения и ее виды. Специфика маркетинговой стратегии продвижения на промышленном рынке. Анализ маркетинговой деятельности предприятия ООО "Герметекс". Анализ конкурентоспособности на рынке герметических материалов. Технология производства.
дипломная работа , добавлен 07.01.2011
Оценка рынка морепродуктов РФ. Анализ конкурентоспособности, сильных и слабых сторон предприятия. Разработка маркетинговой стратегии рекламной кампании по продвижению его продукции. Варианты программы продвижения бренда на радио, в интернете и в журналах.
дипломная работа , добавлен 17.05.2015
Выбор и цели маркетинговой стратегии для ОАО "ЗСМК", ее планирование и организация. Исследование рынка металлопроката. Разработка товарной, ценовой, сбытовой и коммуникационной политики предприятия. Оценка конкурентоспособности фирмы и ее продукции.
курсовая работа , добавлен 12.12.2012
Формы реализации и оценка эффективности осуществления маркетинговой деятельности на промышленном предприятии. Характеристика состояния рынка молочной продукции. Ценовая стратегия, анализ сбытовой политики и политика продвижения. Работа с дилерской сетью.
Оценка стратегий развития предприятий молочной промышленности (на примере предприятий Воронежской области)
Конкурентоспособность предприятий молочной отрасли во многом определяется грамотно выбранной стратегией развития. В настоящее время современными российскими предприятиями накоплен богатый опыт их применения в своей практике. Но наиболее часто используются стратегии глубокого внедрения на рынок.
Проблему нехватки сырьевых ресурсов переработчики решают разными способами. Так, к примеру, группа компаний "Доминант" (ГК "Доминант")-крупнейший агропромышленный холдинг, производящий сахар и молочные продукты, выкупил ООО "ГМЗ "Лискинский". К такому способу решения прибегают многие предприятия, чтобы расширить свою сырьевую базу. Таким образом, районные заводы превращаются в обычные пункты сбора сырья.
Другой вариант заключается в организации сбора сырого молока у ЛПХ. Однако, большинство переработчиков сотрудничать с частниками пока не спешат, из-за нестабильного, и просто низкого качества молока-сырья с ярко выраженной сезонностью поставок.
Средним предприятиям, чтобы создавать устойчивые конкурентные преимущества и укреплять свои позиции, необходимо использовать концепцию брендинга, выпускать не только традиционную, но и уникальную продукцию. В качестве уникальной продукции предприятия могут выпускать национальные продукты данного региона. Лучшей стратегией для средних игроков является производство узкоспециализированной продукции, ориентированную на определенную целевую аудиторию. Согласно экспертным наблюдениям, реализацией брендинга своей продукции занимается очень небольшая доля переработчиков, в силу ограниченности своих финансовых возможностей. Использовать собственные и заемные ресурсы могут только те переработчики, у которых налажен сбыт высокомаржинальной продукции, поскольку у них больше шансов привлечь инвестиционные ресурсы.
На сегодняшний момент в пищевой промышленности происходит активизация дифференцированной стратегии. Для пищевой промышленности характерна стратегия вертикальной, горизонтальной и смешанной интеграции, дифференциация бизнеса предприятий в сопредельные сферы продовольственного комплекса.
Примером такой стратегии является опыт "Вимм-Билль-Данн (WBD), которая развивает стратегию дифференциации, интеграции вперед. Не вкладывая инвестиций в аграрный сектор экономики.
В последнее время, перспективной становится стратегия поиска новых незанятых рыночных ниш. Для многих предприятий лучшей стратегией является производство высокорентабельной продукции, нацеленной на определенную аудиторию. Например, производство продукции из козьего молока. Себестоимость данной продукции выше, чем у классического продукта. Поэтому основными рынками сбыта выступают города с высокими доходами населения.
Следующая достаточно распространенная стратегия заключается в создании товаров разных категорий под одной маркой. Такая стратегия рассчитана на завоевание доверия со стороны потребителей. Так, под маркой "Вкуснотеево" продаются молоко, кефир, масло, ряженка и т. д.
Проведя анализ поведения отечественных товаропроизводителей на российском продовольственном рынке, можно убедиться, что аналогичные модели начинают выстраиваться на многих российских предприятиях.
При современном уровне развития общества проблема выживания организации в среднесрочной перспективе обязывает думать о создании эффективной торговой марки, которая будет символизировать деятельность компании в будущем. Разработка бренда-один из важнейших шагов формирования собственной аудитории будущего продукта . Главное преимущество данной стратегии заключается в том, что если выпускаешь продукцию под известным брендом, то на раскрутку нового товара под этой же маркой потребуется гораздо меньше средств, чем запуск нового независимого бренда. Молокоперерабатывающие предприятия внедряют стратегии долгосрочного планирования и развития, с целью кардинальной перестройки сформировавшегося типа производства, разработки и внедрения не только определенных производственных технологий, но и формирование в своей деятельности иных форм поведения на определенном сегменте продовольственного рынка. В периоды активизации технологических изменений стратегий, направленных на инновационное развитие, должны оказывать системообразующий эффект. Дифференциация стратегических действий (технико-технологические, институциональные, маркетинговые, инновационные и др.) являются залогом структурных преобразований, выражающиеся в перестройке межотраслевых связей, которые предназначены для исполнения структурообразующих функций. Для того, чтобы предприятию обеспечить успешное функционирование, оно должно уметь возрождать свои ключевые стратегии, в крайнем случае предприятие потеряет свои конкурентные преимущества. Снижение конкурентных позиций предприятия характеризует не умение догонять происходящие изменения в отрасли. Отраслевая сфера трансформировала свои очертания быстрее, чем высшее руководство могло пересмотреть свои базовые убеждения и представления о том, какие рынки и каких клиентов обслуживать, какие технологии осваивать и как добиться наилучших результатов. Главным на сегодняшний день является умение товаропроизводителя создавать продукты с уникальным набором ценностей, что позволяет ему осваивать новые сегменты рынка и создавать барьеры для потенциальных конкурентов. Товаропроизводители должны обладать предвидением, завтрашние преимущества в конкурентной борьбе должны отличаться от сегодняшних. Имитирование образцов нередко оказывается упреждающей стратегией одаренных более богатым воображением конкурентов. Главная задача высшего руководства - создание новых отраслей и новой стратегии.
В реальности набор эффективных стратегий крайне ограничен и зависит от конъюнктуры рынка, целей и возможностей фирмы. Существует, по меньшей мере, четыре основных типа стратегий .
Первый тип-(силовая) виолентная, стратегия. Характерна для фирм, производящих стандартизированный, добротный, массовый продукт с низкимуровнем издержек или по умеренно высокой цене, которая становится источником конкурентных преимуществ для фирмы-виолента. Примером такого типа стратегии является деятельность фирмы "Вимм-Билль-Данн". Этот товаропроизводитель является одним из лидеров на молочном рынке, ОАО "Вимм-Билль-Данн" обладает хорошо развитой региональной сетью: дистрибьюторы компании работают более чем в 40 городах, торговые филиалы работают в 28 крупнейших городах России и странах СНГ. "Вимм-Билль-Данн" выпускает на рынок высококачественную продукцию широкого ассортимента, что позволяет обеспечивать потребителей качественными продуктами по приемлемым ценам. Ассортиментный перечень компании постоянно расширяется и на сегодняшний момент составляет 1100 наименований. Продукция компании рассчитана на различные категории населения.
Второй тип - это патиентная, (нишевая) стратегия типична для предприятий, выпускающих высокоспециализированную и слабостандартизованную продукцию для определенной группы. Производитель старается контролировать небольшую часть рынка, постепенно завоевывая максимальную долю соответствующей рыночной ниши. Аналогичные стратегии реализуют предприятия, специализирующиеся на одном из сегментов рынка, например, на здоровом питании. Примером такой стратегии является деятельность молочного завода "Пискаревский". Пискаревский завод первым начал выпускать продукцию с бифидофлорой"Бифидок" и первые молочные продукты для диабетиков с заменителем сахара. Кроме этого, производятся кисломолочные продукты, имеющие лечебно-профилактические свойства, улучшающие обмен веществ, повышающие иммунную систему.
Третий тип стратегии конкуренции - коммутантная (приспособительная) стратегия. Предприятия, реализующие эту стратегию, производят неспециализированную продукцию для небольших специфических ниш, с целью удовлетворения краткосрочных нужд конкретного потребителя. Повышение потребительной ценности происходит за счет индивидуализации услуги.
Такой тип стратегии присущ многим региональным молокоперерабатывающим предприятиям. Однако на современном этапе применения этого типа стратегии существуют некоторые особенности и специфические отличия.
Традиционно предприятия пищевой промышленности придерживаются стратегии экономии на затратах, однако эта стратегия позволяет добиться лишь краткосрочного эффекта. Но обострение ценовой конкуренции отрицательно отражается на качестве выпускаемой продукции. В случае снятия торговых барьеров на российский рынок станет поступать продукция пищевых компаний из стран с развитой рыночной экономикой. Если, она будет иметь более высокое качество и одновременно более низкую цену, то это позволит западным компаниям выиграть ценовую конкуренцию и захватить большую часть рынка, несмотря на краткосрочные потери. Несомненно, отечественным пищевым предприятиям необходимо использовать не только стратегию низких затрат и цен. Причиной использования такой стратегии связана с нестабильностью сырьевых рынков и зависимостью от поставщиков сырья и их цен.
Четвертый тип стратегии - это эксплерентная (пионерная) стратегия связана с радикальным преобразованием старых сегментов рынка. Предприятия, использующие такую тактику ведут бизнес в поиске революционных решений. Сегодня трудно найти пример молокоперерабатывающего предприятия, использующего такую стратегию, т.к. она более характерна для высокотехнологичного и инновационного типа бизнеса. молокоперерабатывающий стратегия маркетинговый
Постепенно рынок молочных продуктов приобретает цивилизованный вид. Ужесточение рыночной конкуренции вынуждает предприятия более конкретно определяться с моделью рыночного поведения, нацеленную на долгосрочную перспективу развития. Таким образом, продолжается процесс смены моделей рыночного поведения, формирования рыночных стратегий российскими предприятиями пищевой промышленности.
Маркетинговая стратегия молокоперерабатывающего предприятия представляет собой систему мероприятий в области производства и сбыта продукции на долгосрочный период.
Теоретически каждое предприятие имеет "цели-стратегии", которые регламентируют его деятельность. Комплекс "цели-стратегии" задает основные направления поиска рыночных возможностей поддерживает в запланированных рамках затраты, определяет количество и квалификацию персонала. Доведенные до каждого работника цели, проработанные и обнародованные на предприятии стратегии заставляют персонал приспосабливать собственные цели к целям предприятия, собственные стратегии-к его стратегиям .
Нами был проведен социологический опрос руководителей и специалистов8 молокоперерабатывающих предприятий Воронежской области, который свидетельствует о разных оценках конкурентных позиций предприятий, степени конкурентности рынка, конкурентных преимуществах предприятий. Такие оценки были вызваны неравенством условий для малых, средних и крупных предприятий. Государственным органам контроля невыгодно затрачивать много времени на проверки малых переработчиков, поскольку даже при выявлении нарушений размеры взысканий невелики и не оправдывают затраченного на них времени и средств. Поэтому большинство административных придирок и избыточных ревизий приходится на долю крупных переработчиков.
Для разработки экономических стратегий развития предприятий важно оценить основные цели,которые ставит руководство перед предприятием. На практике для многих сельскохозяйственных предприятий характерна "размытость" комплекса "цели - стратегии". Обычными целями являются,получение хорошей прибыли и развитие предприятия, стратегиями - сложившиеся традиции и методы деятельности. Такие стратегии теряют свой направляющий и стабилизирующий эффект, позволяют персоналу проявлять любое творчество, оправдывают любые затраты, способствуют распылению сил и средств.
Как показал опрос, в настоящее время предприятия распыляют ресурсы на достижение множества второстепенных целей, что мешает им сосредоточиться на главном. Тем не менее можно выделить основные цели, которые были названы респондентами. Это повышение расширение рынков сбыта, укрепление позиций на областном рынке, поддержание репутации предприятия, расширение ассортимента. Следует отметить, что "старые" предприятия в отличие от предприятий, возникших уже в период становления рынка, наряду сназванными,по-прежнему в качестве приоритетной цели называют сохранение трудового коллектива.
Рисунок 1 позволяет проранжировать основные цели, которые ставит руководство перед предприятием по степени их важности. Это повышение прибыльности производства, укрепление позиций на региональном рынке и расширение рынков сбыта, поддержание имиджа предприятия. Данные проведенного опроса показали, что произошла переориентация взглядов и рыночные цели стали преобладающими. С учетом того, что выживание не ставится в число первоочередных задач предприятия, говорит о том, что многие хозяйствующие субъекты уже приспособились к сегодняшним условиям.
Рис. 1.
Многие респонденты на первое место ставят проблему обеспеченности сырьевыми ресурсами, как одну из важнейших составляющих устойчивого развития предприятия. Для отечественных товаропроизводителей характерно стремление к устойчивости межотраслевых связей с поставщиками. Учитывая жесткие требования современного рынка продовольствия и необходимость вырабатывать конкурентоспособную продукцию, предприятия отрасли совместно с сельхозпроизводителями проводят работу по повышению качественных показателей молока.
Согласно опросу большинство предприятий сотрудничает с крупными поставщиками. Их доля в общем объёме поставляемого сырья занимает от 50 до 94%, что в среднем составляет 72%.
Респондентам было предложено оценить доступность входа на рынок их продукции. Основная доля руководителей отметили многочисленные административные трудности, что свидетельствует о слабости и низкой заинтересованности государственных структур в поддержке отечественного товаропроизводителя. В качестве основных барьеров были отмечены, во-первых, административные барьеры (устанавливаемые органами исполнительной власти всех уровней процедуры регистрации предприятий, выдачи лицензий на право деятельности, предоставление помещений и земельных участков, порядок ввоза вывоза продукции, квотирование и т.д.), во-вторых, экономические барьеры, связанные с несовершенством налоговой, кредитной, инвестиционной, ценовой политики государства, барьеры, связанные с существованием теневой экономики.
Рынку молочной продукции характерен высокий уровень конкуренции, что заставляет предприятия применять различные методы конкурентной борьбы. Однако региональные предприятия ведут недостаточно активную политику по отношению к конкурентам.
В ходе опроса руководители отметили факторы, воздействующие на покупательский спрос молочной продукции. По оценкам респондентов, спрос на молокопродукты в равной степени зависит от качества и цены продукции. Ценовой фактор на цельномолочную продукцию оказывает более существенную роль, а спрос на масло животное, сыр определяется параметрами качества. Поэтому конкурентные стратегии формируются на разных сегментах рынка молочной продукции по-разному.
Таким образом, можно сказать, что предприятия используют ограниченное количество конкурентных стратегий. Главными из которых является повышение качества продукции, путем выпуска продукции строго по установленным ГОСТам, расширение ассортиментной линии. Однако данная стратегия, требует крупных финансовых вложений, поэтому характерна больше для предприятий-лидеров.
Список литературы
- 1. Магомедов, М.Д. Торговая марка как стратегический инструмент конкурентоспособности [Текст] / М.Д. Магомедов, А.Р. Романова // Пищевая промышленность, 2006.-№8.-С. 28.
- 2. Хицков, И.Ф. Экономика АПК областей ассоциации "центрально-черноземная" центрального федерального округа РФ [Текст] / И.Ф. Хицков, Г.И. Макин, Г.Ф. Федоров.-Воронеж: Центр духовного возрождения Черноземного края, 2006.-С. 173-174.
- 3. Юданов, А.Ю.Конкуренция: Теория и практика [Текст]: Учеб.-практ. Пособие / А.Ю. Юданов.-2-е изд., испр. И доп.--М.: Ассоциация авторов и издателей "Тандем", Изд-во "ГНОМ-ПРЕСС", 1998.-С. 54.
Идеальный образ предприятия
Предприятие, специализирующееся на производстве молока и молочных продуктов, реализующее марку "Родные просторы", должно стать серьёзным конкурентом как в Воронеже, области, так и на всей территории Российской федерации. Залогом успеха данной компании должны стать основополагающие мотивы: качество, надежность, стабильность. Рынок потребителей молочно
й продукции следует рассматривать как растущий, т.е. имеющий реальные возможности для увеличения объемов реализации. Представляется, что привлекательность рынка сбыта нашей продукции имеет уровень, выше среднего; товары будут пользоваться спросом, возможно привлечение инвестиций. Но прежде чем рассчитывать на прибыль, нужно войти в доверие к потребителю и сохранять честное имя. Стоит взять во внимание наиболее успешные и продуктивные торговые марки: Danone, Юнимилк, Вкуснотеево, Простоквашино, Домик в деревне – все эти кампании добивались своего успеха не только с помощью грамотно организованной маркетинговой службы, но в основном засчет высококачеcтвенной подукции, разнообразия ассортимента, наилучшего отношения к потребителю. Наша продукция должна заявить о себе не яркой упаковкой, а пользой для всех потребителей. Мы не оставим без внимания ни детей, ни стариков, ни деловых, постоянно занятых молодых, успешных людей. Напомним всем о преимуществах молочных продуктов. Основным немаловажным компонентом станет цельное молоко, а не восстановленное сухое, что поставит под удар наших конкурентов. Витаминный комплекс в детском молоке будет максимально приближен к суточной норме потребления. Наше предприятие шагнет вперед устройством технологических линий. Мы пойдем по пути интенсивного развития технологий и включим изначально все последние достижения молочной индустрии. Прежде всего это Tetra Therm VTIS установка ВТО (высокотемпературной обработки), основанная на прямом нагреве Высокотемпературная обработка является методом сохранения жидких пищевых продуктов путем кратковременного интенсивного воздействия тепла. Эта обработка разрушает микроорганизмы, присутствующие в продукте. Это применимо только до тех пор, пока продукт находится в асептических условиях, поэтому необходимо предупредить вторичное бактериальное обсеменение, упаковывая продукт после термообработки в предварительно стерилизованные упаковочные материалы при асептических условиях. По сравнению с традиционной стерилизацией высокотемпературная обработка молока позволяет сэкономить время, трудовые затраты, энергию и пространство. Высокотемпературная обработка является высокоскоростным процессом и гораздо меньше влияет на вкус молока. Мы получаем молоко с долгим сроком хранения, не отличающееся ничем по своим вкусовым качествам, но в более доступной по цене упаковке!
Долгосрочные цели предприятия
Ставя перед собой долговременные задачи, компания "Родные просторы" стремится быть лидером по доле рынка, который оно охватывает своими товарами. С этой целью в расчете на высокие прибыли в перспективе можно снизить текущие цены на некондиционные товары и увеличить цены на высококачественный и свежий товар. Наладить торговые связи с крупными компаниями, получить сертификат международного стандарта ISO. Стать поставщиком продукции в крупнейшие учреждения как в России, так и зарубежом. Открыть филиалы в нескольких регионах, странах.
Реальные возможности
Новооткрывающееся предприятие не способно на начальных стадиях стать реальным конкурентом уже состоявшимся компаниям и популярной маркой, поэтому придется рассчитывать только на свои силы. Для начала зарекомендовать себя как полезная, натуральная продукция по доступным ценам. Ориентироваться на все сегменты рынка, тем самым усилить процветание и оставаться на плаву.
Факторы, формирующие положительный имидж предприятия
Основным фактором должна быть натуральность продукта, подкрепленная качеством и доступностью. Сохранность витаминов и микроэлементов посредствам экологичной, удобной и эстетичной упаковки. Но нельзя забывать о социальных мероприятиях. Нужно быть ближе к своему покупателю – периодически проводить спортивные, культмассовые, развлекательные акции. Заниматься благотворительностью – оказывать поддержку малоимущим людям, сиротам, инвалидам.
Миссия кампании
Привлечь интерес потребителя к здоровому питанию, здоровому образу жизни. Разрушить стереотип о ненатуральности магазинного молока, чтобы потребитель без опаски покупал продукцию и был уверен в качестве. Разработать стратегию таким образом, чтобы дети наконец-таки отказались от газированных напитков и пристрастились к молочным продуктам. Конкурентные преимущества должны обеспечивать уникальность торговой марки и удовлетворять специфические потребности клиента.
Концепция предприятия
Первоначальной концепцией осуществления предпринимательской деятельности станет "Концепция совершенствования производства", плавнопереходящая в "Концепцию совершенствования товара". Эти меры определены для стимулирования первоначальной прибыли, не забывая о нуждах потребителя, чтобы спросом пользовалась именно наша марка. Ведь для успешного ведения бизнеса разнообразие ассортимента, учет интересов покупателя являются ключевыми характеристиками. Потому что суть этой концепции является постоянное совершенствование товаров.
Маркетинговый анализ рынка
Конъюнктура рынка
Объем рынка молочной продукции
Россия входит в десятку мировых потребителей молока и молочной продукции и представляет собой крупный молочный рынок. При этом она остается одним из наиболее перспективных с точки зрения роста потребления молочной продукции, особенно в сегменте молочных продуктов с высокой добавленной стоимостью. Объем потребления молока и молочной продукции в натуральном выражении в России устойчиво растет в среднем на 9% в год на протяжении последних пяти лет. В настоящее время емкость рынка молока составляет около 7,5 млн. тонн и оценивается по различным источникам от 4,5 до 6 млрд. долларов США в год. Объем рынка пакетированных молочных продуктов в России составлял 9,3 миллиардов литров в 2006 году и 9,5 миллиардов литров в 2007. В 2008 году емкость рынка сократилась за счет беспрецедентного роста цен на сырое молоко в 2007 году. В краткосрочной перспективе производители на рынке молока не предвидят увеличения объема рынка и скорее прогнозируют возможный незначительный спад из-за кризиса возможных сокращений доходов частных граждан. В тоже время, принимая во внимание низкий уровень потребления молока и молочных продуктов в целом по России и отдельно в крупных городах: Петербурге, Москве, Уфе, Новосибирске, Волгограде, Самаре, Ростове и Нижнем Новгороде, эксперты рассматривают сложившуюся ситуацию на рынке как долгосрочную возможность для увеличения емкости рынка и объема потребления молока и молочных продуктов. В частности, домохозяйства стабильно показывают неплохой спрос на йогурты, обогащенные молочные продукты и молочные десерты. Специалисты также ожидают дальнейшее увеличение потребления продуктов с долгим сроком хранения, включая стерилизованное молоко. Несмотря на незначительную консолидацию на российском молочном рынке, он является строго сегментированным с присутствием на нем более чем 1400 игроков, включая крупные, средние и мелкие компании. Благодаря такой сегментации, рынок является высоко конкурентным в плане формирования цен на молоко и молочную продукцию. Начиная с 2000 года и по настоящее время, молочные производители постоянно расширяют свои возможности по дистрибуции и придерживаются маркетинговой стратегии, направленной на сокращение объема продаж оптовым покупателям, увеличивая продажи продукции через розничные торговые магазины, привлекая их к сотрудничеству за счет увеличения количества рекламы на телевидении в СМИ и через интернет. Так как и производители соков, молочники остаются приверженными стратегии регионального развития, постоянно увеличивая предложение молока и молочных производных продуктов в регионах по мере роста регионального потребления. Снижение затрат и улучшение качества молочной продукции остается основным конкурентным преимуществом для большинства молочных компаний, так как креативные маркетинговые стратегии и увеличение бюджета расходов на маркетинг способствуют улучшению осведомленности о продукте и лояльности со стороны покупателей по отношению к известным молочным брендам. Стратегические мероприятия молочных компаний помогут преодолеть трудности текущего экономически сложного периода. Переработчики молока также стараются увеличить производство и реализацию продуктов, которые имеют более презентабельный товарный вид за счет высокого качества упаковки товара.
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ
ГОУ ВПО «МАРИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ
УНИВЕРСИТЕТ»
Кафедра менеджмента и бизнеса
КУРСОВАЯ РАБОТА
По дисциплине «Стратегический менеджмент»
РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ
ЗАО «Советское молоко»
ВЫПОЛНИЛ
студентка группы МТб-31
Ветлугаева М.В.
ПРОВЕРИЛ:
д.э.н., профессор каф. МиБ
Суворова А.П.
Йошкар-Ола 2007
Введение
1. Экспресс-диагностика хозяйственной дея тельности ЗАО «Советское молоко»
1.1 Анализ рентабельности деятельности предприятия
1.2 Анализ деловой активности предприятия
1.3 Анализ ликвидности и платежеспособности ЗАО «Советское молоко»
1.4 Анализ финансовых коэффициентов
2. Оценка вероятности наступления несостоятельности (банкротства) ЗАО «Советское молоко»
3. Анализ внешней среды ЗАО «Советское молоко»
3.1 Анализ макроокружения ЗАО «Советское молоко»
3.2 Анализ среды непосред ственного окружения предприятия
4. Анализ внутренней среды ЗАО «Советское молоко»
4.1 Управленческое обследование сильных и слабых сторон предприятия
4.2 SWOT-анализ деятельности предприятия
5. Уточнение миссии и определение стратегических и тактических целей ЗАО «Советское молоко»
Анализ действующей стратегии ЗАО «Советское молоко»
6. Определение и выбор стратегии развития ЗАО «Советское молоко»
Прогнозирование развития ЗАО «Советское молоко»
Заключение
Список использованной литературы
Введение
Разработка стратегии, то есть модели поведения предприятия на рынке для реализации поставленных целей, должна основываться на глубоком понимании рынка, оценке позиции предприятия на рынке, осознании им своих конкурентных преимуществ.
Определение и реализация стратегий относятся к числу сложных и трудоемких работ, которые раньше на предприятиях нашей страны никогда не выполнялись на должном уровне. Сегодня же управление большинства предприятий ориентировано главным образом на решение краткосрочных проблем. В этих условиях часты смены задач, приоритетов деятельности, решений, следствием чего является несовершенство структуры показателей деятельности, снижение конкурентоспособности предприятий.
Многие предприятия напоминают временные структуры, не обладающие необходимым запасом интеллектуальной, организационной, экономической, производственной «прочности», позволяющей провести в случае необходимости эффективное обновление.
Развитие рыночных отношений делает необходимым изменение сложившихся стереотипов хозяйствования, характера управления. В первую очередь это относится к деятельности, определяющей перспективы развития предприятий. Но далеко не все фирмы способны одинаково точно избрать стратегически выгодный для себя рынок. Ошибочно оценивая свои потенциальные возможности стабильно действовать в течение длительного времени, они оказываются, по существу, в чуждой для них стратегической зоне хозяйствования.
В этом случае огромное значение имеет качество менеджмента, его способность стратегически рационально сочетать эти ресурсы, увязывать их с очевидной компетенцией организации. Стратегический менеджмент формируется таким образом, чтобы помочь руководству организации предвидеть тенденции развития бизнеса, отслеживать внешние влияния, находить адекватную имеющимся ресурсам рыночную нишу и действовать в ней.
Цель данной курсовой работы - доказать необходимость внедрения и рациональность системы стратегического менеджмента на предприятии. В соответствии с поставленной целью формируются следующие задачи:
Изучить финансово-хозяйственную деятельность предприятия;
Провести анализ его окружения;
На основе полученных данных составить SWOT-анализ предприятия;
Оценить действующую стратегию предприятия;
По результатам оценки предложить альтернативную стратегию.
Поставленная цель и задачи будут реализованы на примере предприятия ЗАО «Советское молоко», основным видом деятельности которого является производство молочной и мясной продукции.
1. Экспресс - диагностика хозяйственной деятельности ЗАО «Советское молоко»
Экспресс-диагностика хозяйственной деятельности предприятия осуществляется по отдельным параметрам деятельности. Диагностика достигается выявлением так называемых «слабых сигналов», симптоматичных для предкризисного состояния предприятия.
Проведение экспресс-диагностики позволяет своевременно оценить и скорректировать управленческие решения в зависимости от складывающегося уровня финансовой состоятельности предприятия, а также прогнозировать экономические последствия уже принятых управленческих решений.
Экспресс-диагностика включает в себя следующие направления анализа:
1) анализ рентабельности деятельности предприятия;
2) анализ деловой активности предприятия;
3) анализ ликвидности и платежеспособности предприятия;
4) анализ финансовых коэффициентов.
1.1. Анализ рентабельности деятельности предприятия
Динамику показателей рентабельности, отражающих эффективность управления хозяйственной деятельностью ЗАО «Советское молоко», представим в табл.1:
Таблица 1
Динамика показателей рентабельности предприятия
|
Наименование показателей |
|||||
|
1) Общая рентабельность (убыточность) активов, % |
|||||
|
2) Чистая рентабельность (убыточность) активов, % |
|||||
|
Наименование показателей |
|||||
|
3) Общая рентабельность (убыточность) продаж, % |
|||||
|
4) Чистая рентабельность (убыточность) продаж, % |
|||||
|
5) Рентабельность (убыточность) деятельности, % |
Где БП - балансовая прибыль (форма №2, строка 140, графа 3);
ЧП - чистая прибыль (форма №2, строка 190, графа 3);
Средняя стоимость имущества предприятия (форма №1, строка 300, графы
Средняя стоимость собственных средств предприятия (форма №1, строка 490, графы
Выручка от реализации продукции (форма №2, строка 010, графа 3);
С - полная производственная себестоимость продукции (форма №2, строки
Графа 3).
По рассчитанным показателям рентабельности можно сделать вывод о том, что значительные изменения в деятельности предприятия произошли в 2005 году, то есть показатели рентабельности приняли положительные значения и, к концу отчетного периода стала иметь место тенденция к улучшению деятельности предприятия, что связано с ростом балансовой и чистой прибыли. Такие показатели, как общая рентабельность активов, чистая рентабельность активов, рентабельность собственного капитала, общая и чистая рентабельность продаж не соответствуют нормативным значениям, однако по сравнению с 2004 годом, 2006 год характеризуется постепенным приближением деятельности предприятия к нормам эффективного функционирования. В конце анализируемого периода наблюдается соответствие показателя рентабельности деятельности нормативному значению - 10%. Это говорит о том, что предприятие стало работать эффективно.
Динамика основных показателей рентабельности проиллюстрирована на рис.1:
Рис.1 Динамика основных показателей рентабельности (убыточности) предприятия
1.2 Анализ деловой активности предприятия
Для комплексности оценки стратегии, реализуемой руководством предприятия в ретроспективном периоде, производится анализ показателей деловой активности (оборачиваемости) предприятия.
Такой анализ позволит нам определить, насколько быстро отдельные виды активов и пассивов предприятия оборачиваются в процессе его хозяйственной деятельности, т.е. оценить уровень коммерческого успеха на занимаемом рынке. Основные показатели деловой активности предприятия сведем в табл.2:
Таблица 2
Динамика показателей деловой активности предприятия
|
Наименование показателей |
|||||
|
1) Общая капиталоотдача активов, раз |
|||||
|
Наименование показателей |
|||||
|
2) Отдача внеоборотных активов, раз |
|||||
|
Период оборота внеоборотных активов, дней |
|||||
|
3) Отдача оборотных активов, раз |
|||||
|
Период оборота оборотных активов, дней |
|||||
|
4) Оборачиваемость материальных запасов, раз |
|||||
|
Период оборота материальных запасов, дней |
|||||
|
5) Оборачиваемость дебиторской задолженности, раз |
|||||
|
Период оборота дебиторской задолженности, дней |
|||||
|
6) Оборачиваемость кредиторской задолженности, раз |
|||||
|
Период оборота кредиторской задолженности, дней |
Где - средняя стоимость внеоборотных активов (форма №1, строка 190, графы);
Средняя стоимость оборотных активов (форма №1, строка 290, графы);
Средняя стоимость материальных запасов (форма №1, строки, графы);
Средняя стоимость дебиторской задолженности (форма №1, строки, графы);
Средняя стоимость кредиторской задолженности (форма №1, строки, графы).
В результате расчета показателей, характеризующих деловую активность предприятия, можно сделать вывод о положительных тенденциях в изменении показателей оборачиваемости за отчетный период, так как снижения выручки от продаж не произошло, кредиторская задолженность перед поставщиками и подрядчиками и прочими кредиторами уменьшилась.
Соотношение между периодом оборота дебиторской задолженности и периодом оборота кредиторской задолженности на данном предприятии имеет вид: 3Т КЗ =1Т ДЗ, т.е. на один день отсрочки платежа дебиторам приходится 3 дня отсрочки платежа кредиторам, что в некоторой степени не соответствует идеалу, но соотношение не является критическим и потому допустимо. И для кредиторской, и для дебиторской задолженности характерны темпы снижения в течение всего анализируемого периода. В 2006 году объем кредиторской задолженности составил в среднем 921 тыс. руб. и в 4 раза превысил объем дебиторской задолженности. То есть долг предприятия перед кредиторами больше, чем дебиторов перед предприятием, что говорит о том, что пока оно не способно в полной мере отвечать по своим задолженностям. Хотя размер кредиторской задолженности по сравнению с 2004 годом снизился с 1924 тыс. руб. до 921 тыс. руб., следует отметить, что предприятие пока частично осуществляет деятельность за счет заемных средств.
Сведем результаты анализа показателей рентабельности и деловой активности предприятия в систему единой интегральной оценки финансовой устойчивости деятельности предприятия с помощью формулы Дюпона:
ѕ 2004г.: R A =-3,5*0,83=-2,9;
ѕ 2005г.: R A = 11,2*0,76= 8,51;
ѕ 2006г.: R A = 10,5*0,82= 8,61.
Из полученных данных видно, что общая рентабельность (убыточность) продаж имеет большое влияние на общую рентабельность (убыточность) активов.
Управление величиной рентабельности активов следует производить, опираясь на возможные сочетания компонентов развернутой формулы в двухмерной интерпретации. В ней устанавливаются зоны допустимой или кризисной деятельности предприятия по двум параметрам (рис.2):
Допустимая зона Идеальная зона
RА2005 хозяйствования хозяйствования
Критическая зона Допустимая зона
хозяйствования хозяйствования
0 3 5 ОА, раз
Рис.2. Двухмерная параметрическая интерпретация деятельности ЗАО «Советское молоко»
По рисунку 2 можно сделать вывод о том, что предприятие из критической зоны хозяйствования в 2004 году переместилось в 2005-2006гг. в допустимую зону, что можно рассматривать как положительное явление в его деятельности. Данное явление можно объяснить ростом показателя рентабельности продаж до 10-11%. Однако общая капиталоотдача не растет и достаточно низкая. Следует отметить, что обновление внеоборотных активов идет быстрыми темпами. Улучшить ситуацию, то есть повысить использование активов предприятия можно, сдав в аренду неиспользуемое оборудование (30 % оборудования аппаратного цеха не используется). В результате этого появятся дополнительные денежные средства, предприятие сможет частично погасить кредиторскую задолженность и начать освоение новых рынков сбыта для уже произведенной продукции, вследствие чего произойдет рост выручки от продаж, вместе с тем оборачиваемости активов, и предприятие сможет переместиться из допустимой в идеальную зону хозяйствования.
1.3 Анализ ликвидности и платежеспособности
Одним из показателей, характеризующих финансовое положение предприятия, является его платежеспособность, т.е. возможность своевременно погашать свои платежные обязательства наличными денежными ресурсами.
Для оценки платежеспособности необходимо провести анализ ликвидности баланса, т.е. оценить возможность предприятия обратить активы в наличность и погасить свои платежные обязательства, а точнее - степень покрытия долговых обязательств предприятия его активами, срок превращения которых в денежную наличность соответствует сроку погашения платежных обязательств.
Проанализируем имущественное положение предприятия с помощью показателей, приведенных в табл.3:
Таблица 3
Оценка имущественного положения предприятия
|
Показатель |
|||||||
|
на начало |
на начало |
на начало |
|||||
|
Коэффициент износа основных средств, % |
|||||||
|
Коэффициент износа основных средств по активной части, % |
|||||||
|
Показатель |
|||||||
|
на начало |
на начало |
на начало |
|||||
|
Коэффициент износа основных средств по пассивной части, % |
Где К ИЗН - коэффициент износа основных средств;
А - амортизация основных средств - всего (форма №5, строка 140, графа 3 или 4);
ОФ - стоимость основных средств на начало или конец периода (форма №5, строка 130, графа 3 или 6);
К ИЗН А - коэффициент износа основных средств по активной части;
А А - амортизация активной части основных средств (форма №5, строка 142, графа 3 или 4);
ОФ А - стоимость активной части основных средств (форма №5, строки, графа 3 или 6);
К ИЗН П - коэффициент износа основных средств по пассивной части;
А П - амортизация пассивной части основных средств (форма №5, строка 141, графа 3 или 4);
ОФ П - стоимость пассивной части основных средств (форма №5, строки, графа 3 или 6).
Следует отметить, что основные производственные фонды разделяются на активную и пассивную части. К активной части относятся такие основные фонды, которые непосредственно участвуют в превращении предметов труда в готовую продукцию. Это - рабочие машины и оборудование, инструмент и приспособления, измерительные и регулирующие приборы и др. К пассивной части, как правило, относятся такие основные фонды, которые создают необходимые условия и тем самым способствуют превращению предметов труда в продукцию. Это - здания, сооружения, передаточные устройства и др.
Износ основных средств за анализируемый период увеличился с 3 до 12%. Эти показатели дают возможность судить о том, что основные производственные фонды являются ликвидными, и в случае банкротства или самоликвидации предприятия у него есть реальная возможность их быстрой реализации.
Чтобы дать характеристику возможности ЗАО «Советское молоко» своевременно расплачиваться с финансовыми обязательствами, рассчитаем следующие показатели (табл.4):
Таблица 4
Показатели ликвидности и платежеспособности предприятия
|
Показатель |
Формула расчета |
|||||
|
на начало |
||||||
|
1. Коэффициент текущей ликвидности, руб./руб. Норматив: >=2 |
||||||
|
2. Коэффициент обеспеченности собственными средствами, руб./руб. Норматив: >=0,1 |
(5583-3077,5)/4494,5= |
(5732-3970,5)/3695= |
(6044-4220)/3094= |
(6573-5655)/3236= |
||
|
3. Коэффициент абсолютной ликвидности, руб./руб. |
||||||
|
4. Коэффициент критической ликвидности, руб./руб. |
Где - задолженность предприятия перед самим собой (форма №1, строки
ДС - денежные средства (форма №1, строка 260).
В соответствии с «Методическими положениями по оценке финансового состояния организации и установления неудовлетворительной структуры баланса» (распоряжение № 31 - от 12,08.94.) баланс предприятия может быть признан неудовлетворительным, а само предприятие несостоятельным за период с 2004 по 2006 гг., если коэффициент текущей ликвидности не соответствует нормативам. На конец отчетного периода фактические значения коэффициента текущей ликвидности и коэффициента обеспеченности собственными средствами превышают нормативы, то есть предприятие обеспечено необходимой долей собственных средств и располагает достаточным объемом оборотных активов для погашения в случае необходимости кредиторской задолженности. Это говорит о том, что баланс предприятия не может быть признан неудовлетворительным, а само предприятие не является несостоятельным. Снижение коэффициента критической ликвидности говорит об улучшении положения на рынке потребителей. Так, например, в 2004г. на 1 рубль долгов перед кредиторами приходилось 76 коп. долгов дебиторов, а в конце 2006г. на 1 рубль долгов перед кредиторами приходилось 14 коп. долгов дебиторов (это положительная тенденция).
1.4 Анализ финансовых коэффициентов
Финансовое состояние предприятия, его устойчивость во многом зависит от оптимальности структуры источников капитала (соотношения собственных и заемных средств) и от оптимальности структуры активов предприятия. Данный анализ позволяет изучить не только структуру источников капитала предприятия, но и произвести сравнительную оценку анализируемого предприятия с другими конкурентами в отрасли.
Динамика финансовых коэффициентов показывает, что коэффициент автономии на конец анализируемого периода вырос, в связи с увеличением доли капитала и резервов баланса, то есть на каждый рубль активов предприятия по данным 2006 года приходится в среднем 80 коп. капитала и резервов, которыми оно владеет.
Коэффициент маневренности собственного капитала показывает, какая часть собственного капитала используется для финансирования текущей деятельности, т.е. вложена в оборотные средства, а какая часть капитализирована. Так, например, на 1 рубль собственного капитала в 2004г. приходится 0,82 рубля оборотных средств, но к 2005г. доля оборотных средств уменьшается и составляет 49 коп. Наблюдается снижение коэффициента маневренности за счет уменьшения оборотных активов и увеличения собственных средств предприятия.
Уменьшается коэффициент кредиторской задолженности из-за увеличения заемных средств. Это говорит о том, что деятельность осуществляется за счет заемных средств.
Что касается коэффициента соотношения мобильных и иммобилизованных активов, то по его снижению к концу 2006 года можно судить, что доля внеоборотных активов увеличивается, в то время как ликвидные активы сокращаются.
Объем задолженности перед поставщиками и подрядчиками снизился на 745 тыс. рублей по данным на конец 2006 года, и на каждый рубль заемных средств предприятия стало приходиться 24 коп. данного вида задолженности. Следует отметить, что доля заемных средств по отношению к собственным мала.
Представим динамику основных финансовых коэффициентов ЗАО «Советское молоко» (рис.3):
Рис.3 Динамика основных финансовых коэффициентов ЗАО «Советское молоко»
По финансовым коэффициентам конкурента в отрасли, представленным в таблице можно сказать, что его положение по некоторым параметрам лучше по сравнению с анализируемым предприятием: коэффициент маневренности превышает значение коэффициента анализируемого предприятия, а также соотношение мобильных и иммобилизованных активов свидетельствует о наличии у конкурента значительного объема ликвидных активов в общей их структуре. Если говорить о коэффициенте чувствительности, то значения данного показателя обоих предприятий не соответствуют нормативу, так как доля долгосрочных заемных средств на конец отчетного периода незначительна по отношению к доле собственных средств.
Оценка по всему комплексу предложенных показателей финансово-хозяйственной деятельности предприятия не позволяет получить однозначное и достаточно исчерпывающее представление об уровне стратегической устойчивости предприятия. Показатели этого комплекса могут находиться в противоречивой взаимообусловленности.
Наиболее важные показатели с точки зрения оценки и анализа финансового состояния предприятия и принятия управленческих решений на перспективный период можно представить с помощью n-мерной графической интерпретации результатов финансово-хозяйственной деятельности предприятия.
Необходимо представить пятимерную параметрическую интерпретацию стратегической устойчивости предприятия за каждый год анализируемого периода (рис.4.):
Рис.4. Пятимерная параметрическая интерпретация стратегической устойчивости предприятия
Анализ деятельности за 2004 - 2006 годы показывает, что предприятие работало не стабильно. Так как показатели за 2004 год имели отрицательные значения и значения показателей за 2005-2006 года меньше нормативных, то можно сделать вывод о том, что данное предприятие частично находилось и находится в зоне кризиса. Однако следует отметить, что по двум показателям намечается положительная тенденция к идеальному положению - это рентабельность активов и оборачиваемость оборотных средств. А коэффициенты текущей ликвидности и обеспеченности собственными средствами свидетельствуют об относительной финансовой устойчивости предприятия на конец анализируемого периода.
Для того чтобы улучшить существующее положение предприятию необходимо: увеличить прибыль, снизить внеоборотные активы, снижать кредиторскую задолженность. Эти мероприятия можно осуществить путем выхода на новые рынки сбыта и новых потенциальных и реальных потребителей, продажа или сдача в аренду пустующих площадей и оборудования.
2. Оценка вероятности наступления нес о стоятельности (банкротства)
Несостоятельность (банкротство) - это признанная арбитражным судом или объявленная должником его неспособность в полном объеме удовлетворить требования кредиторов по денежным обязательствам и по уплате других обязательных платежей.
Оценка вероятности наступления несостоятельности (банкротства) для предприятия проводится на основе ряда методик отечественных и зарубежных специалистов в области антикризисного управления. Рассмотрим некоторые методики, которые сводятся в табл.6:
Таблица 6
Оценка вероятности наступления несостоятельности (банкротства) ЗАО «Советское молоко»
|
Наименование показателя |
||||
|
1. Коэффициент восстановления платежеспособности Индикатор: >1 |
||||
|
При К В <1 у предприятия нет возможности восстановить платежеспособность в ближайший год Анализируемое предприятие имеет возможность восстановить платежеспособность в ближайший год |
||||
|
2. Показатели У.Бивера 2.1. Коэффициент Бивера Индикаторы: >0,4 - 0,45 0,4 - 0,17 0,16 - 0,15 |
(683+634)/1794=0,7 |
|||
|
За 5 лет до банкротства |
||||
|
2.2. Коэффициент текущей ликвидности Индикаторы: группа 1 - благополучные предприятия; <=3,2 группа 2 - за 5 лет до банкротства; <=2 группа 3 - за год до банкротства; <=1 |
4494,5/1989=2,26 |
3703,5/1795=2,06 |
||
|
За 5 лет до банкротства |
||||
|
2.3. Экономическая рентабельность Индикаторы: группа 1 - благополучные предприятия; 6-8% группа 2 - за 5 лет до банкротства; 4% группа 3 - за год до банкротства; -22% |
||||
|
За 5 лет до банкротства |
||||
|
2.4. Финансовый леверидж Индикаторы: группа 1 - благополучные предприятия; <=37% группа 2 - за 5 лет до банкротства; <=50% группа 3 - за год до банкротства; <=80% |
||||
|
Благополучное предприятие |
||||
|
2.5. Коэффициент покрытия активов собственными оборотными средствами Индикаторы: группа 1 - благополучные предприятия; 0,4 группа 2 - за 5 лет до банкротства; 0,3 группа 3 - за год до банкротства; 0,06 |
(6308,5-4937,5)/ |
|||
|
За 5 лет до банкротства |
Где А М - амортизация (форма №5, строка 740, графа 3);
ЗК - заемный капитал (форма №1, строки, графы);
КО - краткосрочные обязательства (форма №1, строка 690, графы).
По большинству показателей предприятие можно отнести ко второй группе, то есть оно находится в положении за 5 лет до банкротства, однако имеется тенденция к росту благополучия.
В американской практике используется двухфакторная модель. Для нее выбирают два ключевых показателя, от которых зависит вероятность банкротства предприятия. Эта модель получена на основании обработки данных о предприятиях-банкротах.
Где - удельный вес заемных средств в активах предприятия; - коэффициенты.
Z2004=-0,3877+(-1,0736)*2,7+0,0579*0,009=-3,29
Z2005=-0,3877+(-1,0736)*2,39+0,0579*0,022=-2,96
168,5/7665,5=0,022
Z2006=-0,3877+(-1,0736)*3,44+0,0579*0,108=-4,08
872,5/8102,5=0,108
По результатам двухфакторной модели можно сделать вывод, что в течение всего анализируемого периода показатель Z<0, это свидетельствует о незначительной вероятности банкротства предприятия.РР
Для подтверждения выводов, полученных по двухфакторной модели и для проведения комплексной оценки финансового положения предприятия, применим пятифакторную модель. Она представляет собой линейную функцию, коэффициенты которой рассчитаны по данным статотчетности предприятий-банкротов США.
Где текущие активы=оборотные активы (форма №1, строка 290, графы); текущие обязательства=краткосрочные обязательства (форма №1, строка 690, графы); все обязательства (форма №1, строки, графы); нераспределенная прибыль (форма №1, строка 470, графы); имущество (форма №1, строка 300, графы); балансовая прибыль (форма №2, строка 140, графа 3); объем продаж=выручка от реализации (форма №2, строка 010, графа 3).
Рыночная стоимость обыкновенных и привилегированных акций определяется по результатам котировки. Но поскольку акции предприятия не имеют рыночной котировки, вся дробь принимается за 0. Следовательно, анализ будет осуществляться по четырехфакторной модели без учета четвертого показателя в формуле.
Необходимо рассчитать Z-счет Альтмана по каждому году анализируемого периода. Если Z<1,8, то вероятность банкротства очень высокая. Если 1,81
Z - счет Альтмана 2004=1,2*(4494,5-1989)/1989+1,4*(493,5/7572)+3,3*
(-220/7572)+1*(6321/7572)=2,342
Z - счет Альтмана
2005=1,2*(3703,5-1795)/1933,5+1,4*(553/7665,5)+3,3*
(652/7665,5)+1*(5842/7665,5)=2,328
Z - счет Альтмана 2006=1,2*(3165-1044)/1794+1,4*(1051,5/8102,5)+1*
(6626/8102,5)=2,701
Результаты четырехфакторной модели показывают, что показатель Z лежит в пределах от 1,81 до 2,7 на протяжении всего анализируемого периода, следовательно, вероятность банкротства предприятия средняя.
Проанализировав все примененные для диагностики банкротства методы и модели, можно сделать общий вывод о принадлежности предприятия на последнюю отчетную дату - конец 2006 года - ко второй группе, то есть предприятие, способно осуществить финансовое оздоровление за счет внутренних источников (сильных сторон).
3. Анализ внешней среды предприятия
Изучение среды фирмы проводится в три этапа, сначала анализ внешней среды, затем внутренней в два этапа.
Анализ внешней среды предполагает изучение двух ее составляющих - макроокружения (среда косвенного действия) и непосредственного окружения (среда прямого воздействия). Цель данного анализа - выяснение, на что может рассчитывать предприятие, если оно успешно поведет работу, какие осложнения могут его ждать, если оно не сумеет вовремя отвратить возможные негативные события.
3.1 Анализ макроокружения предприятия
Анализ макроокружения включает в себя изучение влияния на деятельность фирмы следующих компонентов среды:
1) Политические процессы (расстановка сил, пристрастие различных партий, руководителей регионов и т.д.) и правовое регулирование и управление (законы и др. нормативные акты, рамки отношений с государством и др. субъектами права). Анализ политической составляющей внешней среды позволяет предприятию сделать выводы о стабильности в обществе, а знание существующих законов и прогноз появления новых законов позволяет предприятию определить ограничения во взаимоотношениях с государством и партнерами.
2) Состояние экономики (общий уровень экономического развития, величина валового внутреннего продукта, уровень инфляции, устойчивость валютного курса, уровень безработицы). Изучение экономической компоненты позволяет понять, как формируются и распределяются финансовые, трудовые и сырьевые ресурсы, платежеспособный спрос на поставляемую продукцию.
3) Социальные и культурные составляющие общества (разделяемые людьми ценности, менталитет населения, отношение к предпринимательству, отношение к изменению социальных условий, демографическая структура общества). Главное в анализе социальной компоненты определить влияние на бизнес социальных явлений и процессов. Научно-техническое и технологическое развитие общества (возможность производства новой и усовершенствованной продукции предприятия, смена технологии производства). Данная компонента позволяет учесть влияние научно-технического прогресса на деятельность предприятия.
4) Международное разделение труда и деятельность на зарубежных рынках (выявление иностранных конкурентов). Анализ международной составляющей позволяет учесть особенности функционирования предприятия на зарубежном рынке.
Анализ макроокружения предприятия представим в табл.7:
Таблица 7
Анализ макроокружения предприятия
|
Проявление |
Возможная реакция предприятия |
||
|
Политические факторы |
|||
|
Внутренняя государственная поддержка сельского хозяйства |
Предоставление субсидий бюджетам субъектов РФ, развитие системы страхования рисков, обеспечение обновления основных средств |
Хозяйствования (сотрудничество в предоставлении достоверной и полной информации) |
|
|
Проведение Всероссийской сельскохозяйственной переписи |
Количественное отражение уровня развития и размеров сельскохозяйственных угодий и отрасли в целом |
||
|
Наличие Аграрной партии в Госдуме РФ |
Представление интересов отрасли в целом на уровне государства |
||
|
Экономические факторы |
|||
|
Рост среднедушевого дохода населения 2003г. 5170 руб. 2004г. 6410 руб. 2005г. 7938 руб. |
Расширение ассортимента продуктов |
||
|
Уменьшение объема иностранных инвестиций, поступивших в отрасль в общей структуре, % |
Негативное влияние на возможность расширения деятельности |
Привлечение средств физических лиц и государства |
|
|
Увеличение численности безработных лиц, проживающих в сельской местности, тыс. чел. |
Дефицит трудоспособного населения |
Предоставление вакантных рабочих мест на первоначально невысокой оплате труда |
|
|
Снижение потребительских расходов на покупку молока и молочных продуктов |
Негативное влияние на спрос |
Поиск новых рынков сбыта |
|
|
Уменьшение просроченной задолженности по заработной плате работников в отрасли, млн. руб. |
Практически повсеместная выплата заработной платы |
Отсутствие задержек по выплатам работникам |
|
|
Снижение удельного веса убыточных организаций в отрасли |
Относительное улучшение ситуации в отрасли |
Поддержание благополучия предприятия |
|
|
Рост рентабельности проданных товаров, продукции организаций в отрасли |
Превышение выручки от продажи над себестоимостью |
Расширение производства, поиск новых покупателей |
|
|
Рост объема продукции животноводства в хозяйствах всех категорий в РМЭ 2003г. 4311 млн. руб. 2004г. 5062 млн. руб. |
Развитие специализации |
Развитие производства |
|
|
Правовые факторы |
|||
|
Действующие законы: Постановление Правительства РФ от 3.12.2002г. №858 О Федеральной целевой программе «Социальное развитие села до 2010 года» |
Правовая поддержка, стабильность |
Помощь со стороны предприятия в возможных мероприятиях |
|
|
ФЗ от 29.10.2006г. №264-ФЗ «О развитии сельского хозяйства» |
Определение приоритетных направлений |
Сотрудничество с администрацией районного центра |
|
|
Новые законодательные акты: Постановление Правительства РФ от 14.07.2006г. №446 О Государственной программе развития сельского хозяйства и регулирования рынков сельскохозяйственной продукции, сырья и продовольствия на 2008-2012гг. |
Контроль со стороны государства за рынками продукции, сырья |
Приспособление к новым условиям |
|
|
Приказ Минсельхоза РФ от 30.03.2006г. №184 «Об утверждении порядка предоставления в 2007 году из федерального бюджета субсидий бюджетам субъектов РФ на осуществление государственной поддержки отдельных отраслей сельскохозяйственного производства |
Государственная поддержка |
Взаимодействие с администрацией районного центра |
|
|
Указ Президента РМЭ от 25.05.2006г. №82 «О комитете ветеринарии РМЭ и государственном учреждении «Марийской станции по борьбе с болезнями животных» |
Надзор и контроль в области обеспечения качества и безопасности пищевых продуктов, за выполнением ветеринарно-профилактических, лечебных работ |
Приспособление к новым условиям |
|
|
Технологические факторы |
|||
|
Низкие темпы роста сектора информационных технологий (структурно-технологической модернизации) |
Отсутствие должного уровня автоматизации бизнес-процессов |
Временное использование устаревших технологий |
|
|
Внедрение разработки планов-прогнозов кормопроизводства |
Возможность применения новых технологий |
Повышения уровня кормления, изменение структуры рациона, улучшение условий содержания |
|
|
Международные факторы |
|||
|
Вопрос о вступлении РФ во Всемирную торговую организацию |
Существенное возрастание конкуренции и усиление ограничений по принятию различных мер аграрной политики |
Ожесточенная борьба с конкурентами за рынки сбыта |
|
|
Недостаточный приток иностранных инвестиций на развитие отрасли |
Отсутствие дополнительных средств направленных на развитие отрасли |
Возможность получения преимущественно государственной финансовой поддержки |
3.2 Анализ среды непосредственного окружения
Изучение непосредственного окружения направлено на анализ тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии. В отличие от макроокружения, непосредственное окружение поддается существенному влиянию со стороны организации. Она может активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении появления угроз ее дальнейшему существованию.
При анализе среды непосредственного окружения выделяют следующие группы составляющих внешней среды: покупатели, конкуренты, поставщики.
В табл.8 представлена характеристика покупателей продукции ЗАО «Советское молоко»:
Таблица 8
Покупатели продукции предприятия
|
Наименование |
покупателя |
Географическое местоположение |
Сфера деятельности |
Частота сделок, |
Чувствительность к цене |
||
|
ОАО «Советский молочный комбинат» |
Переработка молока и производство различных молочных продуктов |
Незначительное повышение цены не уменьшает спрос на продукцию |
|||||
|
Привержено данной продукции в связи с ее высоким качеством |
ООО СХП «Свобода» |
РМЭ, Советский район, пос. Вятский |
Выращивание зерновых и картофеля |
Спрос на органическое удобрение стабилен, возможно уторговывание цены |
|||
|
Близость расположения позволяет непосредственно на месте получать информацию |
Приверженность высокая в связи с близким расположением и наличием необходимого объема удобрений |
СПК Колхоз им. К. Маркса |
Разведение свиней |
||||
|
Через представителя отдела сбыта производителя |
Высокое качество и приемлемая цена способствуют сохранению преимущества производителя среди конкурентов |
В табл.9 представлена характеристика конкурентов продукции:
Таблица 9
Конкуренты продукции предприятия
|
Наименование конкурента |
Цена за 1 ед. аналогичного товара, руб. |
Основные цели |
Вероятные шаги по изменению существующего положения на рынке |
Конкурентная стратегия |
|
|
ООО Чкарино |
Предложение на рынке товара - аналога (говядина, свинина) |
Специализация преимущественно на мясомолочном животноводстве |
Стратегия фокусирования |
||
|
ООО «Шокта - Агро» |
Создание конкурентного преимущества по качеству молочной продукции, стать лидером по издержкам в отрасли |
Увеличение объемов производства, повышение качества молочной и мясной продукции, поиск новых покупателей |
Стратегия максимального увеличения производства (лидерство по издержкам) |
||
|
ЗАО «Вятское» |
Стать лидером по объему сбыта молочной продукции крупным комбинатам |
Развитие продукции посредством повышения качества |
Стратегия лидерства по издержкам за счет увеличения объемов производства и сбыта |
В табл.10 представлена характеристика поставщиков ресурсов предприятия:
Таблица 10
Поставщики ресурсов ЗАО «Советское молоко»
|
Наименование поставщика |
Географическое местоположение |
Специализация |
Качество товара |
Обязательность выполнения контрактных условий |
Уровень информированности о производителе |
Степень привязанности к продукту |
|
|
СПК Колхоз им. К. Маркса |
РМЭ, Советский район, пос. Советский |
Растениеводство - выращивание зерновых и картофеля |
Высокое качество кормов для предприятия покупателя |
Своевременное выполнение условий поставки кормов |
Непосредственная близость обеспечивает достоверную и полную информацию |
Приверженность как к одному из главных источников кормов по приемлемому качеству и цене |
|
|
Совхоз им. Ленина |
РМЭ, Советский район, пос. Ургакш |
Растениеводство - выращивание зерновых и зернобобовых |
Приемлемое качество подстилки (соломы) |
Своевременное выполнение оговоренных условий |
Достоверная информация, получаемая от агронома поставщика |
Приверженность в связи с приемлемым качеством и близостью расположения |
По результатам анализа внешней среды предприятия проверим вероятность проявления ключевых факторов внешней среды, составив матрицы угроз и возможностей для ЗАО «Советское молоко» (рис. 5,6):
|
Сильное влияние возможностей на предприятие |
Умеренное влияние возможностей на предприятие |
Малое влияние возможностей на предприятие |
||
|
Высокая вероятность реализации возможностей |
Расширение ассортимента выпускаемой продукции и оказания услуг |
Увеличение объема государственных трансфертов |
Наличие представителей интересов отрасли в Правительстве РФ |
|
|
Средняя вероятность реализации возможностей |
Увеличение платежеспособного спроса населения |
Правовая стабильность |
Рост объемов производства за счет госзаказов |
|
|
Низкая вероятность реализации возможностей |
Снижение удельного веса убыточных организаций |
Наличие высококвалифицированных кадров на рынке труда |
Повышение уровня жизни населения |
Условные обозначения:
Рис.5 Матрица возможностей для ЗАО «Советское молоко»
|
Влияние угроз на предприятие |
|||||
|
Разрушение |
Критическое состояние |
Тяжелое состояние |
«Легкие ушибы» |
||
|
Высокая вероятность реализации угроз |
Рост объема конкурентоспособной продукции на рынке |
Отсутствие инвестиционной активности зарубежных инвесторов |
Сокращение заказов со стороны государства |
Излишки или нехватка мощностей |
|
|
Средняя вероятность реализации угроз |
Общее насыщение |
Снижение потребительских расходов на продукцию |
Увеличение численности безработных |
Низкий уровень научно-технического прогресса в отрасли |
|
|
Низкая вероятность реализации угроз |
Увеличение доли конкурентов на рынке |
Вступление РФ в ВТО |
Ослабление политической стабильности |
Рост налогов |
Условные обозначения:
Наиболее важное для анализа поле матрицы
Рис.6. Матрица угроз для ЗАО «Советское молоко»
4. Анализ внутренней среды ЗАО «Советское молоко»
В результате анализа внутренней среды выводится опенка стратегического потенциала в рамках поставленной цели; насколько по количеству и качеству ресурсов, состоянию функций и проектов предприятие отвечает целевым требованиям. Мы проводим, таким образом, анализ фактического и нормативного потенциалов (или сравниваем себя с главным конкурентом, если оцениваем свои конкурентные преимущества). По окончании анализа проясняется картина сильных и слабых сторон предприятия. Сильные стороны - это возможные ключевые факторы успеха.
4.1 Управленческое обследование сильных и слабых сторон предприятия
Управленческое обследование сильных и слабых сторон предприятия проводится с целью выявления внутренних сил и оценки конкурентной позиции предприятия на существующем рынке. Обследование обычно проводится по основным бизнес-функциям, каждая из этих функций характеризуется своим набором ключевых факторов и параметров, состояние которых в совокупности определяет текущий потенциал предприятия. К основным бизнес-функциям относятся:
1) Производственная структура предприятия (количество производственных подразделений, виды деятельности, количество предприятий субподрядчиков, мощности производственных подразделений, загрузка мощностей);
2) Характеристика продукции и услуг (формирование портфеля заказа, основные виды деятельности, важнейшие конкуренты и возможные рынки сбыта, наличие преимуществ предприятия по ценам, качеству, потребительским характеристикам);
3) Производственная и материально-техническая база (характеристика и источники системы материально-технического снабжения, характер отношений с поставщиками, степень обеспеченности техникой);
4) Кадры (обеспеченность и квалификация персонала, текучесть кадров, психологический климат в коллективе, эффективность систем оценки кадров, мотивации, социальная обеспеченность работников);
5) Система управления организацией (организационно-правовая форма, организационная структура управления, методы управления, стили руководства, система коммуникаций, их эффективность);
6) Эффективность деятельности организации (доля рынка, прибыльность).
По этим бизнес-функциям определяются основные сильные и слабые стороны. Слабые стороны выбираются по принципу, когда они становятся тормозом для развития организации. А сильные стороны должны давать предприятию конкурентное преимущество.
Сильные и слабые стороны предприятия оказывают постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации (табл.11):
Таблица 11
Сильные и слабые стороны предприятия
|
Бизнес-функция |
Сильные стороны |
Слабые стороны |
|
|
1. Производственная структура |
1. Эффективная внутренняя кооперация между вспомогательными и основными цехами (подразделениями) 2. Высокое качество молочной и мясной продукции 3. Постоянный контроль за производством, реализацией |
1. Неполное использование производственных мощностей (аппаратный цех используется на 70%) |
|
|
2. Характеристика продукции и услуг |
1. Наличие преимуществ продукции по качеству и вкусу 2. Положительная репутация среди покупателей местного (районного) рынка 3. Производимая продукция имеет постоянный спрос (производство несет социальную цель) 4. Своевременно и регулярно формирующийся портфель заказов на цельное молоко |
1. Ограниченность видов деятельности, т.е. производство без дальнейшей самостоятельной переработки 2. Ограниченность возможностей расширения рынков сбыта из-за высоких затрат на выход за пределы целевых сегментов |
|
|
3. Производственная и материально-техническая база |
1. Внедрение таких технологий, как приготовление силоса с использованием биологических и химических консервантов, силосных заквасок 2. Эффективная система контроля качества цельного молока 3. Близкое расположение поставщиков кормов и их источников (естественные пастбища) 4. Балансировка рационов кормления по недостающим питательным веществам в соответствии с нормами кормления за счет включения белатина, премикса, глюкозы, мела, соли поваренной, микро- и макроэлементов, витаминов |
1. Недостаток использования современного оборудования 2. Снижение производства в зимнее время из-за недостаточного количества ресурсов (снижение надоев) 3. Низкие темпы роста сектора информационных технологий |
|
|
1. Наличие большого опыта у работников 2. Возможность премирования персонала 3. Своевременная выплата заработной платы по сравнению с другими предприятиями аналогичного профиля 4. Применение двухсменной организации труда: за двумя операторами машинного доения закреплено 70 коров |
1. Возрастной состав сотрудников > 25 лет (большинство из них предпенсионного возраста) 2. Недостаток специалистов с высшим образованием |
||
|
5. Система управления организацией |
1. Четкость распоряжений, прав и обязанностей - эффективная система коммуникаций 2. Руководство хорошо ознакомлено со всеми процессами работы предприятия |
1. Достаточно высокие требования к руководителю по всем функциям управления и сфере деятельности, что должно предполагать его опыт и знания в данной сфере 2. Отсутствие четких стратегических целей |
|
|
6. Эффективность деятельности организации |
1. Рост рентабельности продаж 2. Возможность получения долгосрочных заемных средств на приобретение техники и оборудования путем включения в приоритетный национальный проект «Развитие АПК» 3. Финансовая устойчивость предприятия |
1. Ограниченные инвестиционные возможности 2. Малая доля на рынке Марий Эл |
4.2 SWOT - анализ
Развитие любых рыночных структур должно отвечать требованиям, диктуемым новыми условиями хозяйствования:
1) иметь широкую рыночную нишу, гарантирующую устойчивый, перспективный спрос на продукцию предприятия на внутреннем и внешнем рынках;
2) быть способным разрабатывать и производить конкурентоспособную продукцию;
3) обеспечивать целесообразное совмещение функций управления, необходимых для устойчивой работы предприятия;
4) использовать весь комплекс прав и возможностей для поддержания платежеспособного спроса на продукцию предприятия;
5) располагать достаточными активами и обладать необходимой финансовой устойчивостью для привлечения заемных средств на свободном финансовом рынке.
Представим исходную информацию для SWOT- анализа предприятия ЗАО «Советское молоко» в табл.12:
Таблица 12
Исходная информация для SWOT-анализа предприятия
|
Возможности |
Сильные стороны |
|
|
Увеличение платежеспособного спроса |
Постоянный спрос на молочно-мясную продукцию |
|
|
Рост объема продукции животноводства |
Постоянный контроль за производством, реализацией |
|
|
Поддержка отрасли со стороны государства |
Финансовая устойчивость предприятия |
|
|
Рост рентабельности продаж |
Высокое качество производимой продукции |
|
|
Получение долгосрочных заемных средств |
Своевременная выплата заработной платы по сравнению с другими предприятиями аналогичного профиля |
|
|
Уменьшение просроченной задолженности по заработной плате |
Постоянное формирование портфеля заказов |
|
|
Объединение с малыми предприятиями отрасли |
Низкая степень угрозы банкротства |
|
|
Возможность увеличения объемов поставляемой продукции |
Продукция предприятия конкурентоспособна |
|
|
Увеличение доли рынка |
||
|
Слабые стороны |
||
|
Снижение потребительских расходов на покупку молока |
Недостаток специалистов с высшим образованием |
|
|
Увеличение численности безработных в сельской местности |
Невысокий уровень квалификации работников управленческого персонала (20% персонала имеет высшее образование) |
|
|
Низкий уровень научно-технического прогресса |
Ограниченные инвестиционные возможности |
|
|
Уменьшение объема иностранных инвестиций |
Снижение производства в зимнее время из-за недостаточного количества ресурсов (снижение надоев) |
|
|
Снижение удельного веса убыточных предприятий в отрасли |
Недостаток использования современного оборудования |
|
|
Возрастающее конкурентное давление |
Не предусмотрено дальнейшее повышение квалификации персонала |
|
|
Отказ банков от выдачи кредитов |
Отсутствие роста продуктивности племенного скота |
Для установления связей между сильными и слабыми сторонами предприятия, а также угрозами и возможностями составим матрицу SWOT - анализа. Для рассматриваемого предприятия она имеет следующий вид (рис.7):
|
Изменения внешней среды Характеристики внутренней среды |
Возможности: 1. Поддержка отрасли со стороны государства 2. Получение долгосрочных заемных средств 3. Рост рентабельности продаж |
1. Низкий уровень научно-технического прогресса 2. Уменьшение объема иностранных инвестиций 3. Снижение удельного веса убыточных предприятий в отрасли |
|
|
Сильные стороны: 1. Финансовая устойчивость предприятия 2. Постоянный спрос на молочно-мясную продукцию 3. Высокое качество производимой продукции |
1.3. Обновление оборудования (аппаратов доения) за счет эффективной деятельности 2.1 Выполнение государственных заказов на покупку молока 3.2. Развитие производства молочномясного направления |
1.3. Разработка стратегии борьбы с конкурентами 3.2. Укрепление устойчивых позиций на региональном рынке (Советский район) (освещение цехов, новые аппараты доения) |
|
|
Слабые стороны: 1. Недостаток специалистов с высшим образованием 2. Недостаток использования современного оборудования 3. Ограниченные инвестиционные возможности 4. Отсутствие роста продуктивности племенного скота |
1.2. Повышение квалификации сотрудников 2.3. Оснащение современным оборудованием 3.1. Оформление госзаказов, получение субсидий на развитие предприятия 4.2. Промышленное скрещивание КРС с использованием лучшего отечественного и мирового генофонда |
Подобные документы
Экспресс-диагностика результатов хозяйственной деятельности предприятия ООО "Промснабкомплект". Определение и выбор стратегии развития предприятия. Оценка вероятности наступления несостоятельности предприятия. Прогнозирование развития предприятия.
курсовая работа , добавлен 08.06.2010
Аттестация персонала - кадровая процедура оценки работников. Определение квалификации, практических навыков, деловых качеств, установление степени соответствия занимаемой должности. Сравнительная характеристика аттестации в советское и настоящее время.
реферат , добавлен 17.02.2011
Краткая экономико-организационная характеристика предприятия ОАО "Молоко". Основные показатели деятельности организации. Миссия и стратегия предприятия. Управление коллективом, форма власти и стиль лидерства. Типы конфликтов, происходящих на предприятии.
курсовая работа , добавлен 24.07.2013
Экспресс-диагностика хозяйственной деятельности предприятия ОАО "Мариторгсервис". Анализ рентабельности, деловой активности, ликвидности и платежеспособности фирмы. Управленческое обследование сильных и слабых сторон, уточнение миссии организации.
курсовая работа , добавлен 25.10.2012
Характеристика финансово-хозяйственной деятельности ООО "Финист-мыловар". Основные направления развития компании на основе определения ее миссии и стратегических целей. Анализ внешней и внутренней среды предприятия. Формирование стратегии его развития.
курсовая работа , добавлен 11.02.2011
Организационная структура, конкурентоспособность и вывод на рынок новых брендов ОАО "Сибирское молоко". Тенденции в управлении фирмой по совершенствованию жизненных циклов. Продуктово-маркетинговая стратегия анализа, разработки и реализации продукции.
контрольная работа , добавлен 11.09.2010
Методика коэффициентного анализа. Показатели, характеризующие различные аспекты деятельности организации. Оценка вероятности несостоятельности (банкротства) по моделям Таффлера, Лиса, Дж. Конана и М. Гольдера, Альтмана, на базе рейтингового числа.
дипломная работа , добавлен 13.01.2015
Понятие о стратегии и её виды. Структурный анализ деятельности организации и конкурентов, составление SWOT–анализа. Определение миссии и SMART-критериев при формулировке главных стратегических целей деятельности организации, построение дерева целей.
курсовая работа , добавлен 23.04.2013
Диагностика организации и оценка изменений внешней конкурентной среды. Разработка проблемной матрицы и формулировка стратегических проблем. Определение целей, стратегических альтернатив и их оценка. Стратегический контроль и стратегический бюджет.
курсовая работа , добавлен 01.06.2015
Этапы жизненного цикла ОАО "МК "Сарапул-молоко". Принципы исследования и определения проблем заданного предприятия, которые способны привести к кризисным явлениям. Проведение SWOT-анализа организации, анализ стратегических возможностей ее развития.